Курсова работа по управление на проекти


Категория на документа: Други




МЕЖДУНАРОДНО ВИСШЕ БИЗНЕС УЧИЛИЩЕ БОТЕВГРАД

ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ

Бакалавърска програма

Учебна дисциплина "Управление на проекти"

К У Р С О В А Р А Б О Т А

Разработил: Проверил:

Александър Иванов Проф. Руслан Пенчев

Фак. № 16713

1: Дефиниране на проблема

Разглеждания проект "Реорганизация" има проблеми още в самото начало.Назначеният за пряк ръководител г-н Петров никога до този момент не е бил пряк ръководител на проект. Той няма необходимия управленски опит и дори не е кандидатствал за ръководител на проекта, което показва че ръководството е избрало неподходящ човек за тази позиция. Това показва че основния проблем е свързан с управленската структура. Другите участници в проекта са функционалните ръководители, които изпълняват задачите по проекта, с част от щатния състав който ръководят. Те обаче не изпълняват своите задължения по проекта, а отчитат дейност. Отделят времето си предимно за преките си задължения, но не отделят време за изпълнението на задълженията по проекта и се ползват с протекция, относно техните права и задължения. От друга страна от ръководството не са назначили нови служители, а възлагат още задължения на служителите които рабоят в момента. В такъв случаи служителите или трябва да изпълняват всекидневните си задължения и да пропускат задълженията по проекта , или да не изпълняват всекидневните си задължения, а да работят по проекта. Ако праваят и двете неща ще се създаде ситуация на свърхнатовареност, което от своя страна ще доведе до не качествено изпълнение на задълженията. В този момент г-н Петров се опитва да разговаря с шефовете си за създадената ситуация, но неговите правомощия са минимални и затова ситуацията остава без промяна. Още в този момент става ясно че проекта ще изостане с времето и ще надвиши определените разходи. Ако г-н Петров беше изискал още от начало по-големи пълномощия, а не чак след няколко месеца, ситуацията със сигурност щеше да е по различна.

2: Обосновка на дефинирания проблем(проблеми)

След представения доклад от г-н Петров до ръководството, те изискват план за нормализиране на създанената ситуация. Възтановителния план, които г-н Петров предлага, така и не се осъществява. Въпреки, че в плана проблемите са дефинирани ясно и могат да бъдат коригирани адекватно. Ръководството взема грешни решения и проблемите се задълбочават, защото коригиращите действия се оказват неадекватни.

Първата грешка която управлението прави е да изисква всяка седмица подробни доклади за напредъка по проекта. Всеки понеделник в 7:00 трябва да се провеждат съвещания. Всичко това отнема много от времето на г-н Пертов, даже повече от колкото е отделял за администриране на самия проект .

Друга грешка е, че главната грижа на ръководството е да намали времето на изоставане на проекта за да се изпълни в планирания график. Учасниците в проекта нямат необходимата класификация и са изостанали с половин година, което прави по-трудно изпълнението на проекта в зададеното време.

Грешно е, че ръководството назначава асистент който предлага да се компютъризират дейностите по проекта. За целта е неоходима софтуерна програма, за която са изразходени 35 000 лева и са назначени 12 допълнителни служителя. По късно е установено че проблема не може да бъде разрешен от тези компиютри, и е необходими още 15 000 лева и два месеца време за програмиране и инсталиране на допълнителна памет. С което само се увеличават разходите за проекта и е необходимо допълнително време и още средства за програмиране и инсталиране на софтуера. Взема се решение да се прекрати програмата. След тази поредица от грешки г-н Петров е назад в графика с 9 месеца и с прерасход 40% в сравнение с планирания бюджет.

Но грешките продължават, след направената презентация за съществуващите проблеми и развитието до този момент от г-н Петров и четирима функционални ръководители. Клиентът коментира, че съдържанието и е неприемливо. И е поискал отчет всяка седмица, както и негов представител които да следи развитието по от близо. При така стеклите се обстоятества г-н Петров се натоварва допълнително.

Друго грешно решение на ръководителите е премахването на г-н Петров от проекта, въпреки всички пречки все пак успява да набере скорост и да постигне макар и частичен напредък.

Стъпка 3: Определете и опишете най-добрите и реализуеми алтернативи за действие

1. Като ръководитекл г-н Петров да има правомощия върху функционалните ръководители и по разпределянето на ресурсите и разходите
2. Докладите, съвещанията, писмените материали, отчетите и прогнозите да са веднъж, двапъти в месеца. За да има повече време за самия проект.
3. За да се "върне" прокта в първоначално планирания времеви график да се използва възстановителния план на г-н Петров.
4. Отказ от назначаването на асистент, и последвалите го 12 допълнителни хора и компютъризацията, внедряването на асистента и инсталирането на софтуера е само загуба на време и пари.
5. Премахването на представителя на клиента, от кадето ще се премахнат непрекъснати актуализации и създаването на допълнителни промени по проекта

Стъпка 4: Оценка на алтернативите
Най-правилното решение, което би могло да направи ръководството е да даде повече правомощия на г-н Петров и да не се меси пряко в работата му, чрез честите доклади , оперативки и т.н. За мен лично е неприемливо и включване на представител на клиента - той не допринася за подобряване и ускоряване на дейностите, а напротив - внася разнобой и допълнителни изисквания и промени в самия проект. При условие, че проекта закъснява комбинацията от уж "правилните" коригиращи действия се оказва грешна. Ръководството си измива ръцете, като оставя г-н Петров като главен виновник , поради факта, че той изразява несъгласието си публично и гласно, особено в случаите когато клиентът считаше, че промените не водят до допълнителни разходи. Това довежда до рязко влошаване на отношенията с клиента, но г-н Петров не получава необходимата подкрепа от ръководството. Но в крайна сметка проекта касае именно клиената.

Стъпка 5: Изводи/Препоръки/Решения

Аз бих препоръчал още в самото начало да не се дава проекта на г-н Петров. Той няма необходимите качества за да го завърши. Бих препоръчал човек с повече управленски опит, и поне с няколко завършени проекта зад гърба си да бъде титуляр.
Но при създалата се ситуация, бих препоръчал повече правомощия на г-н Петров спрямо функционалните ръководители - за мен те са другата основна причина да не се извършват дейностите по реализация на проекта. Все пак той макар и бавно успява да навлезе в същността на проблемите и да се опитва да го реализира, макар и с голяма доза забавяне.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Курсова работа по управление на проекти 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.