Организационното развитие - обективна необходимост


Категория на документа: Други


5. Признаване, че организацията има проблем (проблеми), който трябва да се реши и останалите членове да се запознаят с него.[16]
6. Не е допустимо да се търсят причините за проблемите само извън организацията.
7. Всеки член на организацията трябва да е убеден, че има лична полза от решаването на проблемната ситуация.
В. Вяра в собствените сили.
След анализа и оценката на силните и слабите страни на организацията управляващите е необходимо да са наясно с какви изменения могат да се ангажират и да ги изведат до успешен край. Те трябва да си поставят амбициозни, но реалистични цели. Управляващите правилно следва да се оценяват и да имат точна представа за своите възможности. Нужно е да са убедени в собствените си сили, като тази увереност предават и на останалите членове.
Доколкото е възможно, още в началото трябва да търсят бърз ефект от организационните изменения. Виждайки ефекта, останалите членове още повече се убеждават в необходимостта от организационни изменения и се мотивират за цялостното осъществяване на Организационното развитие.
Обратно, ако мениджърите подценяват (надценяват) своите качества, подчинените няма да имат вяра в тях, ще се страхуват от новостите, което е предпоставка за неизбежен гибел на организацията в по-близка или по-далечно бъдеще.
Ако се прецени, че е необходимо, може да бъде привлечен външен консултант по Организационно развитие. Неговото привличане има положителни и отрицателни страни. Една от най-важните положителни страни е, че по този начин значително се повишава обективността на анализа и оценката на състоянието на организацията, определянето на необходимостта от изменения, както и ефекта, които се очаква от тях, тъй като консултантът не е зависим от организацията.
Съществен недостатък обаче е, че той не е запознат в детайли с особеностите на организацията, тъй като той е “външен” за нея човек.
Г. Изграждане на работни екипи.
Тази характеристика следва да се разглежда в две посоки:
1. Създаването на работен екип, който да осъществи процеса “Организационно развитие”. За целта следва да бъдат привлечени специалисти от различни йерархически равнища. Уместно е в него да бъдат включени и непосредствени изпълнители, тъй като по този начин значително се повишава тяхната мотивация за извършване на организационните изменения. Освен това останалите членове на организацията ще се убедят от необходимостта от тези изменения и че тяхното осъществяване е от изключително значение за бъдещето на организацията, а не “прищявка” на управляващите. В състава на този екип може да бъде привлечен и външен консултант по Организационно развитие
2. Създаване на работни екипи в резултат на организационните изменения [17] във връзка с дейността на организацията. Всички в съвременните организации трябва да са наясно, че високата ефективност (икономическа, социална и т.н.) може да се постигне като се промени философията на управлението в посока: управление на групата-управление чрез групата във връзка с изграждането на работни екипи. При тях приоритет са междуличностните (неформалните) отношения между отделните членове, като властническите правомощия (привилегиите, които дава властта) остават на заден план. Всеки член на екипа е наясно, че в дадена ситуация може да бъде лидер (неформален), а при друга – последовател.
Във връзка с ефективното функциониране на организацията важно място има и изграждането и координирането на връзките (взаимоотношенията) между отделните работни екипи. Безспорно е, че тези взаимоотношения (формални) са регламентирани във вътрешноорганизационните норми (правилници, наредби и др.), но не трябва да се подценяват и неформалните, изградени на базата на:
а) личен чар и обаяние;
б) експертни знания;
в) привързаност и лоялност към организацията и т.н.
Д. Акцент върху човешкия фактор.
Организационното развитие е пряко свързано с хората. То е насочено към изменения главно в човешкия фактор. По-конкретно, организационните изменения се отнасят най-вече до търсене на възможности за повишаване на производителността, което от своя страна ще доведе до повишаване ефективността в организацията, от една страна, и, от друга страна – до изменения във връзка с усъвършенстване системата на възнагражденията и подобряване условията на труда.
Двигател на процеса “Организационно развитие” трябва да бъде целият персонал, като се започне от топмениджъра (топмениджърите) и се стигне до непосредствените изпълнители. От техните качества и ентусиазъм зависи ефективността на този процес. Ето защо с особена острота, във връзка с организационните изменения, стои въпросът за практическото обучение на хората в организацията. То може да се провежда под различни форми, но насочеността му следва да бъде решаване на практически проблеми в структурната единица.
Е. Отдаване на дължимото на организационната култура.
Организационната култура съдейства за успешното осъществяване на процеса “Организационно развитие”, тъй като са необходими общи и целенасочени действия на членовете на организацията на базата на общовалидни за всички ценности[18], правила и норми. Обединяването на персонала при реализирането на организационните изменения е от изключително значение. На съвременния етап не е допустимо то да се осъществява главно с административни мерки.
Организационното развитие следва да се съобразява със съвкупността от елементи, които изграждат организационната култура – убеждения, ценности, ритуали, традиции, начин на комуникиране, отношения към измененията, система за поощрения и наказания и т.н. Така се създават възможности за оптимално използване творческия потенциал на човешкия фактор. Обратно, ако организационните изменения са в разрез с тези елементи, процесът “Организационно развитие” е обречен на неуспех.
В същото време следва да се отбележи, че и при организационната култура има динамика, която задължително трябва да се отчита от страна на управляващите и те да се съобразяват с нея.
Организационната култура изпълнява редица функции, като с изключителна важност за Организационното развитие са: (вж. Фиг.1.3.)

Фиг. 1.3

а) обновяваща;
б) целенасочваща;
в) социализираща;
г) системообразуваща;
д) адапционна;
е) комуникативна;
ж) възпитателна;
з) мотивираща и др.
Ж. Предприемане на конкретни действия.
При разработването на варианти за решаване на проблемна ситуация следва да се има предвид, че проблемите са свързани с:
а) отделните индивиди;
б) междуличностните отношения;
в) групите;
г) междугруповите отношения;
д) цялата организация.
Тези причини предопределят и системата от мероприятия, които се предприемат за тяхното решаване, т.е. те могат да бъдат насочени към повишаване ефективността, като се започне от отделната личност и се стигне до организацията като цяло. При разработването на варианти за решаване на проблемите управляващите трябва да се стремят да предложат колкото се може по-голямо разнообразие, а по-късно въз основа на система от критерии да бъде избран оптималния вариант. След неговото определяне следва предприемането на конкретни действия, в резултат на които се постига очаквания ефект.[19] От това доколко тези действия са конкретно насочени към решаването на проблемите, зависи и ефективността на процеса “Организационно развитие”.
При тази характеристика някои по-често срещани грешки, които се допускат са:
а) неправилно определяне на проблемите (особено тяхната значимост) и насочване на усилията към решаване на по-маловажни проблеми, като основните проблеми остават без предприемането на конкретни мерки за тяхното решаване;
б) ако решаването на проблемите изисква продължителни във времето и по-големи усилия, т.е. не се постига бърз ефект, е възможно това да обезкуражи непосредствените изпълнители, което да ги демотивира и те да намалят своите усилия за постигането на поставената цел и в същото време управляващите предварително не са ги информирали за това;
в) предприемане на “непопулярни” мерки от страна на управляващите, без те да са необходими, като по този начин е възможно да има противопоставяне между управляващи и управлявани;
г) подмяна от страна на изпълнителите на предварително посочените (прогнозирани, планирани) действия с други, които водят до негативни резултати.
З. Предварително определяне на очакваните ефекти.
Отличително при Организационното развитие е, че се преследват най-малко два ефекта:



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Организационното развитие - обективна необходимост 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.