Организационното развитие - обективна необходимост


Категория на документа: Други


2. Етапи на процеса “Организационно развитие”.
Организационното развитие е продължителен и сложен процес. Ето защо за да се постигнат набелязаните резултати трябва да се спазва определена етапност: (вж. Фиг.1.4)

Фиг. 1.4
А. Анализ и оценка на средата (Анализ на общото състояние и обратната връзка).

Този етап трябва да даде отговор на въпроса: “Каква е необходимостта от изменения в организацията?” За осъществяването на този етап в началото следва да се събере, подреди и систематизира достатъчно по обем информация, която да се отнася както за самата организация (нейната вътрешна среда), така и за средата, в която тя функционира (външната среда). Информацията трябва да обхваща периоди от миналото и настоящето. Не е допустимо да се правят изводи от малко на брой или незначителни факти, както и данните да се манипулират. Важен момент за успешното провеждане на етапа е правилния избор на системата от критерии, въз основа на които информацията да се систематизира.[21]
Пътищата за набиране на информацията са твърде различни – конспекти, събрания, срещи, интервюта, изучаване на предходни доклади, документи за финансовото състояние (баланс, отчет за приходите и разходите и др.), документи за трудовите ресурси (информация за динамиката на персонала, текучеството, степента на използване на живия труд и др.) и т.н.
Въз основа на анализа и оценката следва да се посочат проблемите на организацията, като се степенуват по важност. По-нататък трябва да се потърсят причините, довели до тях. От изключително значение е да се определи дали те произтичат от организацията или са в резултат на външната среда. Произходът им по-нататък предопределя и организационните изменения, които да бъдат предприети за тяхното отстраняване. Важно е също така да бъдат изведени отделно тези проблеми, които са свързани с живия труд
При търсенето на отговор на поставения въпрос за необходимостта от изменения в организацията управляващите (а защо не и управляваните) трябва да са наясно с:
а) ограничителните условия (рамките), в които функционира организационната единица;
б) очакваното й (прогнозирано, планирано) бъдещо състояние.
След като са наясно с необходимостта от организационни изменения, управляващите трябва да ги пожелаят и са определят очакваната ефективност от тях. По-нататък е задължително и останалите членове да са наясно с проблемите в структурната единица, с възможностите за тяхното решаване и с очакваните крайни резултати. От това как управляваните ще възприемат измененията и степента на тяхната убеденост в правилността на действията, които ще изпълняват, зависи тяхната мотивация, която пък в крайна сметка влияе върху целия процес “Организационно развитие”.

Б. Създаване на работни екипи.[22]

В случая не е необходимо подробно да разглеждаме този етап, а ще маркираме основните моменти, които го изграждат:
1. Изграждане на работни екипи, които да реализират процеса “Организационно развитие”.
2. Въвеждане на принципа “екипност”, при който се обособяват работни екипи. При тях властническите правомощия остават на заден план, докато неформалните отношения между хората са определящи.
3. Обучение и повишаване на квалификацията. То може да бъде насочено за различни проблеми:
а) технико-технологически;
б) социални;
в) междуличностни и др.
4. Приобщаване на членовете на организацията към бъдещите изменения по пътя на групови разговори, интервюта, обучение (в т.ч. и видеообучение) и т.н.
5. Усъвършенстване на междугруповите отношения. Това може да се постигне посредством срещи, събрания, използване на евристични методи и др. Целта е повишаване на ефективността на взаимодействието между взаимосвързаните групи.
6. Управление на индивидуалното и груповото трудово поведение.
7. Разработване на планове за личностно развитие.
8. Извършване на консултации. Те са насочени към членовете на организацията за да възприемат и оценяват по-бързо и по-точно измененията в организационната единица и да ги осъществяват.
В. Разработване на Програма за Организационно развитие.

Една от основните задачи на работния екип, ангажиран с Организационното развитие, е разработването на Програма. Тя представлява съвкупност от дейности, които са свързани с конкретни изпълнители и са разпределени във времето във връзка с осъществяването на организационните изменения. Програмата обхваща по-къс (по-дълъг) период от време и съдейства за обвързване на организационните изменения с ресурсите. В нея се посочват съответните дейности, които са насочени към осъществяване на тези изменения, като се отчита и времевия фактор. Освен това тя съдейства за реализиране на тези изменения с най-малко нежелателни отклонения, в най-кратки срокове и с минимални разходи.
При разработването на Програмата за Организационно развитие следва да се спазват определени правила. Някои по-важни от тях са:
1. Съдържанието на процеса “Организационно развитие” се изпълва с организационни изменения, а всяко организационно изменение представлява съвкупност от дейности, Това означава, че тези дейности трябва да бъдат точно и ясно определени. Изключително важно е между тях да има обвръзка за да бъде реализиран накрая на процеса икономически и социални ефекти.
При определянето на организационните изменения работният екип трябва да се ръководи от твърдението, че те следва да са предизвикателни, но реално постижими и е нужно да се зачита мнението на непосредствените изпълнители, тъй като по този начин значително се повишава тяхната мотивация.
Определянето на конкретните дейности е динамичен процес. След анализ и оценка е възможно някой от тях да отпаднат или да се появят нови. В случая е определящо да се запазят тези от тях, които определят облика на процеса “Организационно развитие”.
2. Най-важните резултати на този процес следва да бъдат количествено измерени и качествено характеризирани.
3. Организационното развитие трябва да бъде обвързано и с конкретни срокове. Това важи както за отделните етапи, така и за целия процес.
4. Процесът “Организационно развитие” задължително следва да се обвърже както с общото равнище на разходите, а така също и на разходите по отделни елементи Само така е възможно да се определи крайната ефективност от този процес.Важен момент тук също е и управлението на разходите.
5. Изработване на система от критерии, въз основа на които да се оценяват организационните изменения и крайните резултати
След като бъде разработена Програмата за Организационно развитие членовете на организацията трябва да се запознаят с нея и тя да бъде обсъдена.
Г. Предприемане на конкретни мерки (интервенции), в т.ч. и срещу съпротивата (ако има такава).
Според Френч и Бел интервенциите са няколко типа:[23]
а) индивидуални интервенции, включват дейности по личностно развитие и развитие на кариерата;
б) технологични и структурни дейности;
в) дейности по диагностиката на средата;
г) дейности по създаване на работни екипи;
д) междугрупови интервенции;
е) интервенции, свързани с технологиите и структурите.
Чрез този етап на практика се реализира Програмата за Организационно развитие. Заложените в нея дейности се реализират от непосредствените изпълнители.
Работата на работния екип, под чието ръководство се осъществява Организационното развитие, през този етап е твърде разнообразна – като се започне от осъществяване на конкретните функции по отношение начин на изпълнение, качество, срокове, премине се към конкретно въздействие върху отделните индивиди и се стигне до направляване, насочване на отношенията между отделните индивиди, междугруповите отношения и тяхното вписване в организацията като цяло.
Ефективността на този етап се предопределя от множество фактори. Най-общо можем да ги разделим на две групи:



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Организационното развитие - обективна необходимост 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.