Стратегии на Дракър: "Бий ги там, където ги няма"


Категория на документа: Други


"Бий ги там, където ги няма"

Стратегията "Бий ги там, където ги няма" обединява 2 предприемачески стратегии, а именно: съзидателна имитация и предприемаческо джудо. В основата на тази стратегия лежи идеята за "вглеждане" в постоженията на конкурентите и за откриване на нови потребителни стойности в тях, който създателят не е забелязал. Така с тази стратегия се допълват и доразвиват направени вече открития и се демонстрира стремеж за заемане на пазарни позиции там, където конкурентите са слаби. Целта на стратегията "Бий ги там, където ги няма" не е изместване на конкурентите от пазара, а заемане на свободни пазарни ниши на базата на направени вече от него открития.

I. Съзидателна имитация - имитация е, зашото това, което прави предприемачът, вече е направено от друг. А е съзидателна, защото трябва да се прояви творчество основано на това, че предприемачът разбира нововъведението по-добре от онези, които са го създали и реализирали. В този ред на мисли съзидателната имитация може да бъде наречена още творческо подражание. Тази стратегия е по-малко рискована от стратегията "Най-бърз с най-голямото".
Като примери за използването на тази стратегия могат да бъдат посочени:
* Компанията "Procter & Gamble", които залагат на тази стратегия при инвацията си на пазарите на почистващи препарати и тоалетни принадлежности;
* Японската "Hattori Company", която чрез създателна имитация разработва цифровия кварцов часовник "Seiko, който се превръща в световен бестселър, измествайки по този начин швейцарското производство от пазара;
* "Johnson & Johnson" , които произведжат обезболяващото лекарство "Туленол". В началото то се предлага без рецепта като универсално обезболяващо средство, подходящо за страдащите от страничните ефекти на аспирина, чийто пазарен дял бързо се свива в полза на "Туленол";
* Но компанията, която прилага по най-впечатляващ начин тази стратегия е IBM. На няколко пъти в своята история IBM залага на творческото подражание, при това доста успешно:
- През 1945 г. компанията завършва своя последен модел компютър, но неочаквано проектът е изоставен и IBM се прехвърля на конструкцията на своя съперник. Става въпрос за "ЕНИАК" - машина, разработена в Пенсилванския университет, подходяща за стопански разчети, подобни на ведомостта за работна заплата и за работа с други числа от всекидневието. Това убягва от погледите на създателите ѝ и затова, когато през 1953 г. IBM представя на пазара своята версия на "ЕНИАК", тя основателно се превръща в "стандарт за търговски ориентирана, многоцелева, универсална изчислителна машина".
- IBM използва съзидателната имитация и при персоналния компютър, идеята за който първоначално принадлежи на Apple. Усилията на служителите в IBM, насочени към проектирането на машина, която да служи за образец в областта на персоналните компютри, резултират в превръщането на IBM в доминираща сила на пазара, а продуктите ѝ - в най-търсената марка персонални компютри.

"Това е стратегията на съзидателната имитация. Въз основа на нея се чака, докато някой друг не създаде новото, което обаче е дадено само "приблизително". После започва работата. И за кратък период от време на новото се оридава онзи вид, който реално трябва да има, за да задоволи клиента; за да свърши работата, за която клиентите биха искали да заплатят. По такъв начин съзидателната имитация установява стандартите и завладява пазара" - казва Питър Дракър.

Успешното прилагането на създателната имитация се свързва с вече установен пазар от първоначалния внедрител на продукта. Предварителното изследване на този пазар до момента на внедряването на имитационни проект може да разкрие какво се купува, а също и отношението на клиентите към продукта и да се предвидят съответни действия на имитатора, чиято цел е да използва успеха на другите. Съзидателният имитатор не е новатор в истинския смисъл на думата, тъй като не създава нов продукт. Той само усъвършенства вече съществуващия такъв и го позиционира на определен пазар, като отчита липсващите елементи в него. Съзидателният имитатор гледа на продукта с очите на клиента. Или както казва Дракър: "съзидателната имитация започва от пазарите, а не с продуктите, с клиентите, а не с производителите. Тя е и пазарно ориентирана, и пазарно фокурирана".

Изискванията за прилагането на тази стратегия са следните:
1) Изисква се бързо растящ пазар; чрез тази стратегия се задоволява търсене, което вече съществува без да се създава ново;
2) Изисква се да се отчитат значителните рискове и да се извежда правилно тенденцията на съоветния пазар;
3) Съзидателната имитация се проявява като ефективна стратегия в областите, свързани с авангардните технологии, тъй като внедрителите на високи технологии са най-малко пазарно ориентирани - те са фокусирани главно към технологията на продукта. Поради това те не могат да обмислят успеха си и не могат да удовлетворят търсенето, което са породили;
4) Стратегията е насочена лъм създаването на пазарно господство. Затова тя е най-подходяща за прилагане по отношение на по-значими продукти, процеси или услуги;
5) Изисква се постоянно внимание, гъвкавост, готовност да се приемат повелите на пазара, усилена работа и всеобхватност на предприемаческите действия.

II. Предприемаческо джудо - смисълът на тази стратегия се състои в отстраняването на лидера от неговите водещи позиции. В съдържателно отношение тя представлява умение да се заемат позиции, които лидерите не защитават изобщо или защитават нерешително. Успешното прилагане на тази стратегия се основава на грешки, допуснати от лидерите, а превръщането на тези грешки в условия за успех от предприемача, трябва да се разглежда като истинско новаторство.

Чрез предприемаческо джудо Акио Морита , основател на "Sony", пуска на пазара първия транзисторен портативен радиоприемник. За 3 години компанията изтласква от пазара ламповите радиоприемници в САЩ, а след още 5 години завладява и световния радиопазар. Акио Морита постига неочаквания си успех благодарение на статия във вестник през 1947 г., от която научава за изобретения в "Бел Лаб" транзистор, заради който заминава за САЩ и закупува лиценз. Същевременно разбира, че американците не бързат с неговото използване в радиопромишлеността и възнамеряват да го внедрят в производството чак през 70-те години. "Sony" организира незабавно производство и след 2 г. пуска на пазара първия транзисторен радиоприемник, а успехите на компанията се повтарят на базата на тази стратегия с телевизори, а малки калкулатори и с копирни машини.

Дракър определя 5 общи отрицателни навика, които позволяват на новаците да използват предприемаческото джудо, за да заемат челно място като изпреварят успановените лидери и те са:
1) Високомерието на компаниите, което ги принуждава да вярват, че нищо ново не може да се създате извън тях. Пример за това е отношението на американските произвдители към успеха на транзистора на "Sony", който те не приемат само защото устройството не е разработено в някоя от водещите компанииза електронни изделия по онова време;
2) Стремежът "да се обере каймакът на пазара", тоест да се вземе неговата доходоносна част. Такава е стратегията на "Xerox" - компания, фокусирана върху големите потребители, върху купувачите на големи количества или на скъпи машини. Тя не отхвърля останалите, а просто ги пренебрегва. Това нарушение на елементарните управленски и икономически правила в комбинация на незадоволителното ниво на обслужване тласка клиентите на компанията към конкурентите и води до загуба на пазарните позиции;
3) Обикновено производителите считат, че продуктът има високо качество, защото се произвежда трудно и скъпо. Това в признак на некомпетентност, тъй като е всеизвестно, че клиентът търси това, което е полезно за него;
4) Друг отризателен навик е заблуждението за "бонифицираната" цена, която винаги е покана за конкуренцията. Погрешно е да се смята, че тя ще доведе до по-висока печалба, защото именно печалбата получена в резултат на повишаване на цената отваря пътя на конкурентите, които за кратък период от време могат да отстранят лидера;
5) Последният лош навик казае занимаването с максимизация, вместо с оптимизация на производствения процес - това е характерно за крупните компании, притежаващи големи ресурси. Изразява се в стремеж да се задоволи всеки отделен потребител с един и същи продукт. "Xerox"е типичен примен и в това отношение: компанията се опитва да задоволи нуждите на всеки отделен потребител посредством добавяне на различни елементи към продуктите си, но се оказва, че резултатът не удовлетвоява никого. Или както отбелязва Дракър: "Опитът да се задоволят всички винаги завършва с невъзможността да се задоволи някой въобще". "Навикът - казва още той - ще продължава да се съхранява дори ако води отново и отново към загуба на лидерство и към загуба на пазар".

Както казахме в началото тази стратегия насочва усилията към осигуряване на пазар, който утвърдените лидери не защитават добре. Когато прилагащите стратегията получат пазара и съответните приходи, те разширяват и завладяват нови пазари, като повтарят стратегията, а тя дава положителни резултати, тъй като проектираният продукт е специфичен за пазарния си сегмент и е оптимален за него.

Предприемаческото джудо е особено успешно в следните ситуации:
* Когато утвърдените лидери отказват да се възползват от неочакваното като го пропускат или се стремят да го отстранят;
* Когато новаторът, предлагащ на пазара нова технология, се държи като класически монополист, тоест те иска да "оберат каймака" и да получи "бонифицирана" цена. Това създава условия за конкурентите му да приложат стратегията на предприемаческото джудо. Лидерът може да се задържи на пазара само ако се държи като "доброжелателен монополист", тоест да снижава цената преди конкурентът да се намеси;
* Предприемаческото джудо е подходяща стратегия, когато пазарът или отрасловата структура се развива дниманично и се променя бързо.

Стратегията предприемаческо джудо също е пазарно ориентирана и пазарно фокусирана. За нейното използване е необходимо да се направи анализ на състоянето на производствената дейност, на производителите и на доставчиците, на техните навици (особено отрицателните) и на техните политики. След това вниманието се насочва към пазарите, за да се установи сегментът, където стратегията би имала най-голям успех и най-малко съпротивление. Тази стратегия изисква истинско новаторство, защото не е достатъчно да се предлага същия продукт, макар и на по-ниска цена. Необходимо е да има нещо ново, различно, което да отличава предлагания продукт от съществуващия, тъй като стратегията е насочена към завоюването на челна позиция, но не на база конкуриране с лидерите, а на база липсващи елементи в техния продукт.

??

??

??

??



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Стратегии на Дракър: "Бий ги там, където ги няма" 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.