Анкета-администрация и организационна структура


Категория на документа: Други



Университет по хранителни технологии
Стопански факултет

Анкета

1. Какви услуги предлага организацията? Новооткритият и модерен хотел предлага настаняване в 20 двойни стандартни стаи , 1 студио и 2 апартамента . Всички ХОТЕЛСКИ стаи и апартаменти , в които се предлагат нощувки , имат санитарен възел с душ кабина, сешоар, минибар, кабелна телевизия, интернет, тераса с чудесна гледка към парка. Един от нашите ХОТЕЛСКИ апартаменти за настаняване е оборудван с хидромасажна душкабина. Хотел парк Карнобат приема посетители целогодишно. Хотел Парк разполага с основен ресторант , ресторант - лятна градина, подходящ за организирани тържества и партита за 200 клиенти, детски кът, лоби бар , кафе бар. На разположение на гостите са модерен Спа център с фитнес, джакузи, инфраред термокабина, сауна , турска баня, солариум, масажи, открит плувен басейн ( в близост до хотела 3 минути). Гостите на хотела ползват някои спа услуги безплатно. Ресторант Парк организира балове, наборни срещи , детски рожденни дни, сватби и семейни и фирмени тържества. По ваше желание предлагат и украса, специално меню, DJ, жива музика.
2. Начертайте организационната структура на организацията и определете вида й! Вида на организационната структура е линейно-функционална. Тази структура съчетава елементи от линейна и функционална структура. Функционалните звена обслужват линейните ръководители.
Характерни черти:
* на линейните ръководители помагат специалисти, обединени във функционални звена
* линейните ръководители вземат решени, а функционалните звена подпомагат този процес
* функционалните специалисти изпълняват и консултативни функции, но нямат преки разпоредителни права
Предимства:
* при тях се повишава качеството на вземане на решения, защото решението не се взема само от един ръководител, а се подготвя от кръг специалисти
* улеснява се работата на линейните ръководители; голяма част от дейността се поема от специалисти
Недостатъци:

* забавя се процесът на вземане на управленски решения
* при тях съществува опасност от разрастване на тези управленски звена.

3. Има ли огранизацията визия и мисия и кои са те? Известни ли са на интервюирания организационните стратегии какви са те, според него? Използва ли организацията методът на портфейла? Ако използва представете го, какви изводи могат да се направят? Няма визия. Мисията: Предлагат се допълнителни ХОТЕЛСКИ услуги - организиране по желание на гостите на екскурзии до местни забележителности, хоби туризъм, паркинг, сейф, пране и гладене, провеждане на конференции и семинари.
Амбициите на екипа е да разшири предлаганите ХОТЕЛСКИ услуги . В Хотела има възможност да поръчате маникюр и педикюр. за целта трябва да заявите желание на рецепцията. Не . Не използват методът на портфейла. Методът на портфейла (Марковиц) е бил разработен първоначално за управление на инвестициите като се търси оптимално решение за съставяне на комбинация от ценни книжа по такъв начин, че при дадена величина на риска, общата печалба да се максимизира или при дадена норма на печалбата - рискът да се минимизира. Въпреки че се запазват някои най-общи представи, в управлението методът претърпява съществена модификация. Тук се тръгва от предположението, че всяко решение в организацията е във връзка с другите решения, взимани в нея. Причините могат да бъдат разнообразни. Една обичайна причина е тази, че организацията трябва да разпредели ресурсите си, включително - внимание, усилия, които може да отделя за всеки проблем. Комплексното решение обикновено се подчинява на някаква приоритетна организационна цел, като се стреми да минимизира/ регулира риска по отношение на реализацията й по определен начин. Вероятността за успех на организацията зависи от качеството на взетото комплексно решение. За да могат да се съизмерват отделните бизнес единици, те би трябвало да се разположат в обща координатна система. Ето защо при създаването на портфейла от изключителна важност е определянето на тези значими координати, които биха позволили да се състави рамката на изследването. По принцип координатите трябва да отразяват характеристики както на околната среда, така и - на самата организация. Координатите трябва да бъдат значими за решението, несвързани помежду си, отнасящи се до осезаеми различия в оценките на разглежданите обекти - различни видове бизнес-единици. Организацията се стреми чрез рамката, създадена от координатната система да събира и структурира знание за успешните практики на организацията в различни ситуации. На тази основа тя може да създаде морфологичен модел, който й помага с препоръки за избор на решение. Накрая се създава спекулативен модел, който се опира на здравия разум и има за цел по атрактивен начин да послужи за споделянето на организационния опит във и извън нея.

Отрицателна страна на метода на портфейла, е неговата статичност, въпреки че чрез наслагване на портфейли през различни години може да се проследи динамиката в развитието на дадена бизнес-единица. Най-атакувана е идеята за обособяването на бизнес единиците, които не са или са много слабо свързани една с друга. Ясно е, че синергията е важен източник на успех, за да бъде пренебрегван. Той трудно се прилага, когато всички бизнес единици са около средното и имат съвпадащи позиции. Намира се, че методът е свързан с твърде голямо опростяване; той не дава информация за атрактивността на отделните инвестиции; да си лидер в стагниращ бранш не винаги е добро - преместване на основни фонодове, водачески разходи, по-ожесточена конкурентна борба; нужна е повече информация за ситуацията; връзката между пазарен дял и печалба не е така очевидна - важността на трупането на опит (крива на ученето) от бранш на бранш е различна; понякога големият пазарен дял е предимство, друг път - не; не може да се схване динамиката в развитието на бизнеса. Известни са портфейли, които са разработени и се свързват с практиката на известни консултански групи, организации. Те обикновено извличат координатите на основата на статистически анализ на данни от практиката. Не бива да забравяме обаче, че тези данни отразяват определена действителност. Често създаденият портфейл се използва при обстоятелства, в които те не са валидни. Това е така, защото при преподаването им обикновено не се акцентира на смисъла и начина на съставянето, а на спекулативния модел, който е скрил тази част от работата върху тях. По-надолу ще бъдат разгледани някои популярни портфейли.
4. По какъв начин организацията мотивира различните групи персонал?Материално, чрез допълнителен процент за добре свършена работа.
5. Какъв е стилът на ръководство на организацията?Демократичен. Като цяло, демократичното ръководство помага на хората да израстват, да се чувстват отговорни за собствената си работа и да поемат инициативата в свои ръце. Хората обичат с тях да се консултират. Въпреки това, когато трябва да се изпълняват инструкции, те не могат да бъдат превръщани в обект на дискусия.
6. Откъде в организацията черпят информация за състоянието на бранша? Черпи се информация от интернет, от срещи с колеги от Българската хотелиерска и ресторантьорска асоциация (БХРА).
7. Осъществявала ли е организацията иновации през последната година? В какво се изразяват те?Да на предлаганите услуги. През уикенда хотела предлага към нощувката включени закуска и СПА процедура по избор.
8. Дали организацията осъществява иновациите с партньори?Не, работи сама.
9. Как финансира иновационната си дейност? Кредити и собствени средства.
10. Какво прави организацията за населеното място?Подобрява инфраструктурата, осигурява кътове за развлечение, спонсорира различни мероприятия, осигуява работни места за местното население.
11. Участва ли в благотворителна дейност? Не.
12. Внедрени ли са улеснения за хора в неравностоино положение? Да. Рампи, асансьори
13. Има ли програма за наемане на хора в неравностойно положение?Не.
14. Грижи ли се организацията за квалификацията на персонала? Да. Изпраща кадрите на обучение с цел придобиване на по-висока квалификация.
15. .......
16. .....
17. Има ли голямо текучество на персонал и на какво се дължи то?Не няма. На доброто възнаграждение, приятелско отношение от страна на ръководителите.
18. Използва ли свои източници на вода?Да, разполага със сонда за вода.
19. Използва ли източници на възобновима енергия?Не.
20. Провежда ли мероприятия за икономии на енергия, които не са за сметка на качеството на обслужване?Да, провежда.
21. По какъв начин намалява вредните емисии чрез транспорта?Не ги намалява.
22. Как намалява шума в стаите и околната среда?Изолация на стените отвътре и отвън, звукоизолираща PVC дограма.
23. По какъв друг начин се опитва да намали вредните влияния за околната среда за клиентите и гражданите, причинени от дейността им?
24. Какво прави организацията за осъгуряване на здравословни условия на труд? Обезопасява помещенията в сградата, осигурява на персонала работно време съобразено с ЗЗБУТ (Закон за здравословни и безопасни условия на труд), има изработен план за евакуация при възникване на природно бедствие или пожар, противопожарна система, денонощна охрана.
25. Какво прави за персонала и семействата им извън работното време? Всички заедно отбелязват празници и други щастливи събития.
26. Архитектурата на сградите съобразена ли е с екологичните изисквания? Да.
27. Как се грижи за планирането на ландшафта около сградите, така че да отговаря на екологичните изисквания? Поддържа професионално парка около сградите, създава нови зелени площи.
28. Създава ли проблеми на инфраструктурата в района с дейността си? Създава ли инфраструктурата в района проблеми на организацията?Не.
29. Използва ли бенчмаркинг? С термина "бенчмаркинг", се обозначава един от инструментите за усъвършенстване на дейността. Названието на метода произхожда от английските думи "bench" (ниво, височина) и "mark" (маркер) и се трактува различно - "опорен маркер", "еталонно сравнение" и т. н.
Бенчмаркинг = търсене на нови идеи + адаптацията им + прилагането им.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Анкета-администрация и организационна структура 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.