Дисциплина на екипите


Категория на документа: Други


 ДИСЦИПЛИНА НА ЕКИПИТЕ

Групите не стават (автоматично) екипи с назоваването им. Определяща за екипа е ангажираността към общото дело. Ако тя не е налице групите изпълняват работата си на парче; ако обаче я притежават, се преобръщат в могъща единица на колективната работа. Най-добрите екипи инвестират огромно количество време във формулирането на цел, която ще припознаят като своя. Най-добрите екипи освен това "превеждат" голямата си цел 6 конкретни цели и задачи на изпълнението на работата. Членовете на постигащите успех екипи се залавят здраво за работа и отговорят със и пред колегите си в екипа.
Фундаменталното разграничение между екипите и другите форми на работни групи засяга изпълнението на работата. Работната група разчита на индивидуалния принос на своите членове. Екипът обаче се стреми към нещо по-голямо от това, което членовете му могат да постигнат поотделно. Накратко, стойността на ефективния екип винаги надхвърля механичния сбор на отделните му части.
Каценбах и Смит идентифицират три основни типа екипи: такива, които препоръчват нещо (работни групи или групи по проект); екипи, които произвеждат нещо (производство, операции или маркетингови групи); и екипи, които ръководят нещо (групи, надзираващи някаква значима дейност). Най-важното за мениджърите е да знаят къде 6 организациите трябва да се насърчават истинските екипи. Екипен потенциал съществува навсякъде, където йерархичните или организационните граници спъват добрата работа. Отчитайки допълнителното ниво, което екипите могат да постигнат, авторите вярват, че те ще се превърнат в основната работна единица на организациите с отлични постижения.

Такива са животът и работата на екипите - на истинските екипи с изключителни резултати, а не на някакви аморфни групи, които просто наричаме екипи, защото смятаме, че "етикетът" мотивира и зарежда с енергия. Разликата между екипите, които се представят отлично, и всички останали групи,е тема на която повечето от нас обръщат твърде малко внимание. Част от проблема е, че екип е дума и понятие, които са твърде познати на всички.

Установено е, че съществува една основна дисциплина, която кара екипите да работят. Освен това екипите и доброто изпълнение на работата са неотделими: човек не може да има едното без другото. Хората обаче използват думата екип толкова свободно, че това пречи на овладяването и прилагането на дисциплината, която води до добри резултати. За да вземат подобри решения за това дали, кога или как да насърчават и да използват екипите, мениджърите трябва да бъдат по-прецизни по отношение на понятието "екипи".

Повечето ръководители са привърженици на екипите. Така и трябва. Екипната работа представлява набор от ценности, които насърчават конструктивното изслушване и реагиране на становищата, изразявани от другите, оправдаването им поради липса на доказателства за вина, осигуряването на подкрепа и признаване на интересите и постиженията на другите. Тези ценности помагат на екипите да изпълняват работата си и освен това подпомагат постигането на резултати както на индивидуално, така и на организационно равнище. Ценностите на екипната работа сами по себе си обаче не се отнасят изключително и само до екипите, нито пък са достатъчни, за да гарантират екипното изпълнение на работата.

Екипът не е и просто група, работеща заедно. Комисиите, съветите и работните групи не са задължително екипи. Групите не стават (автоматично) екипи само защото някой просто ги е прекръстил така. Никога не е екип и цялата работна сила на която и да е голяма и сложна организация, но само си помислете колко често се сблъскваме с тази баналност.

Работните групи са най-разпространени и ефективни в големите организации, в които индивидуалната отговорност е най-важна. Най-добрите работни групи се обединяват, за да споделят информация, перспективи и прозрения, да вземат решения, които помагат на всеки човек да си върши по-добре работата, и да подкрепят стандартите за индивидуалното изпълнение на работата. Фокусът обаче винаги е върху индивидуалните цели и отговорност. Членовете на работната група не поемат отговорност за чужди дела, нито пък се опитват да постигат все по-високи резултати, което изисква двама или повече членове на групата да обединят усилията си.

Екипите се различават фундаментално от работните групи, защото изискват както индивидуална, така и обща отговорност. Те разчитат на нещо повече от групови дискусии, дебати и решения, на нещо повече от споделянето на информация и стандарти на най-добрата практика. В процеса на работа екипите създават дискретни продукти* чрез съвместния принос на своите членове. Това прави възможни нива на изпълнение, които са много по-високи от сбора на най-добрите постижения на отделните техни членове. Казано просто, екипът е нещо повече от механичния сбор на своите части.

Първата стъпка в изграждането на дисциплиниран подход към управлението на екипа е да мислите за екипа като за дискретна единица на изпълнението на работата, а не просто като за положителна съвкупност от ценности. След като наблюдавахме и работихме с редица екипи в действие (и успели, и провалили се), стигнахме до следния извод. Приемете го като работна дефиниция или - още по-добре - като същностна дисциплина, която истинските екипи споделят:

Екипът е малък брой хора с допълващи се умения, които са отдадени на обща цел, набор от конкретни цели за изпълнението на работата и подход, по отношение на които се възприемат като еднакво отговорни.
Oпределяща за екипа е ангажираността към общото дело. Ако тя не е налице, групите действат като отделни индивиди, ако обаче я притежават, те се превръщат в могъща единица на колективно изпълнение. Този тип отдаденост изисква цел, в която членовете на екипа могат да вярват. Независимо дали целта е "да се трансформира приноса на доставчиците в удовлетворение на клиентите", "да превърнем компанията в такава, с която отново можем да се гордеем" или "да докажем, че всички деца могат да учат", правдоподобните екипни цели съдържат елемент, свързан с победата, с това да си пръв или да си в авангарда.

Екипите изграждат усещане за посока, инерция и отдаденост в процеса на работата върху оформянето на смислена цел. Изграждането на усещане за "собственост" и отдаденост на екипната цел обаче не е несъвместимо с приемането на първоначална посока, зададена извън екипа. Често налаганото мнение, че екипът не може да е "собственик" на целта си, освен ако ръководството не реши така, всъщност повече обърква потенциалните екипи, отколкото да им помага. В действителност изключение от правилото е - например при предприемачите, - когато екипът абсолютно самостоятелно определя целта си.

Не всички групи са екипи: как да установите разликите

Повечето постигащи успех екипи формулират своите цели в отговор на някакво искане или възможност, поставени пред тях, обикновено от висшето ръководство. Това помага на екипите да "се задействат", като очертава в широки рамки очакванията на компанията към техните постижения. Ръководството е длъжно да разясни хартата, обосновката и предизвикателствата пред работата на екипа, но трябва да му позволи известна гъвкавост, за да може екипът да се обедини около идеята за отдаденост на собствената си цел, конкретните задачи, разполагането на нещата във времето и подхода.

Най-добрите екипи инвестират огромно количество време и усилия в изследването, формулирането и постигането на съгласие по цел, която възприемат като своя на колективно и индивидуално ниво. Тази целеполагаща дейност продължава през целия жизнен цикъл на екипа. Обратното, неуспелите екипи рядко съумяват да си поставят обща цел. По някаква причина - недостатъчен фокус върху изпълнението на работата, липса на усилия, слабо лидерство - те не се обединяват около справянето с цел, която представлява предизвикателство за тях.

Най-добрите екипи освен това превеждат общата си цел в конкретни работни задачи, например редуциране на нивото на отказване на стоката от доставчиците с 50% или увеличаване на ус-певаемостта на зрелостниците по математика от 40 на 95%. Всъщност, ако екипът не успее да си постави конкретни цели за изпълнението на работата или ако тези цели не са пряко свързани с общата му цел, неговите членовете се объркват, губят своята съпричастност или се връщат към посредственото изпълнение. Обратното, когато целта и задачите се надграждат едни върху други и се комбинират с отдадеността на екипа, се превръщат в могъщ двигател на изпълнението на работата.

Трансформирането на широките директиви в конкретни и измерими работни цели е най-удачната първа стъпка за екип, опитващ се да формулира смислена цел за своите членове. Конкретните цели, например изкарване на нов продукт на пазара два пъти по-бързо от обичайното, отговаряне на всички клиенти в рамките на 24 часа или постигане на 0% дефекти и същевременно намаляване на разходите с 40%, създават здрава основа за екипите. Причините са няколко:
• Конкретните екипни цели способстват за дефиниране на набор от продукти от работата, които са различни както от мисията на организацията, така и от индивидуалните цели на нейните членове. В резултат тези продукти от работата
изискват колективното усилие на членовете на екипа, за да се постигне нещо конкретно, което само по себе си придава истинска стойност на резултата. Обратното, просто събирането на хора от време на време, за да вземат решения,
няма да допринесе за екипната идентичност.
• Конкретността на работните цели подпомага ясната комуникация и конструктивните конфликти в екипа. Когато например заводски екип си постави за цел да намали средното време за превключване на машините на 2 часа, яснотата на
целта го принуждава да се концентрира върху стъпките,
• необходими за постигането или преосмислянето на целта. Когато такива цели са ясни, дискусиите могат да се съсредоточат върху начина за тяхното постигане или дали да се променят; когато целите са неясни или изобщо не съществуват, подобни дискусии са безполезни.
• Постижимостта на конкретните цели помага на екипа да поддържа фокуса си върху постигането на резултати. Екип по разработването на продукти в отдела по периферни системи на "Илай Лили" си постави твърди критерии за въвеждането на пазара на ултразвукова сонда, която ще помогне на лекарите да локализират дълбоко разположени вени и артерии. Сондата трябваше да има доловим през определена дълбочина на тъканта сигнал, да може да се произвежда със скорост от 100 бройки дневно и да има себестойност по-ниска от предварително определена сума. Тъй като можеше да измери напредъка си спрямо всяка от тези конкретни цели, през целия процес на разработването екипът знаеше къде се намира. Той или беше постигнал целта си, или не.
• Както показва практиката "Аутуърд Баунд" и на други програми за изграждане на екипи, конкретните цели имат уравновесяващ ефект върху екипното поведение. Когато малка група хора постави пред себе си предизвикателството да преодолее някакво препятствие или да намали продължителността на цикъл с 50%, всякакви титли, привилегии и други "нашивки" избледняват. Успелите екипи оценяват какво и как всеки човек може да допринесе за целта на екипа и - по-важното - го правят от гледна точка на самата работна цел, а не в зависимост от нечий статус или личностни характеристики.
• Конкретните цели позволяват на екипа да постига малки победи, докато преследва общата си цел. Тези малки победи са безценни за постигането на отдаденост и преодоляването на неизбежните пречки на пътя им към дългосрочната цел.
• Работните цели са посвоему убедителни. Те са символи на постижение, което мотивира и зарежда с енергия. Предизвикват хората в екипа да вложат себе си - като екип, - за да постигнат промяна. Драмата, наложителността и здравословният страх от провал се комбинират, подтиквайки екипите да насочат колективния си поглед към постижима, но предизвикателна цел. Никой друг освен екипа не може да я реализира. Тя е тяхно предизвикателство.

Комбинацията от цел и конкретни задачи (цели) е от същностно значение за изпълнението на работата. Всеки елемент на тази комбинация зависи от другия, за да остане релевантен и жизнен. Ясните работни задачи помагат на членовете на екипа да следят напредъка и да се държат взаимно отговорни; по-широките и дори по-благородните стремежи в целта на екипа осигуряват както смисъл, така и емоционална енергия.

Практически броят членове на всички ефективни екипи е в порядъка от 2 до 25 души. Мнозинството са с по-малко от 10 члена. Малкият размер, разбира се, е по-скоро прагматична насока, отколкото абсолютна необходимост за успех. Голям брой хора, да речем 50 и повече, теоретично биха могли да се превърнат в екип. Групите с такъв размер обаче е по-вероятно да се разпаднат на подекипи, а не да функционират като сплотена единица.

Защо е така? Големият брой хора затруднява конструктивното взаимодействие в групата, да не говорим за колективното изпълнение на дадена работа. Десет души е много по-вероятно да преодолеят своите индивидуални, функционални и йерархични различия в името на общ план и да се държат взаимно отговорни за резултатите, отколкото петдесет.




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Дисциплина на екипите 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.