Иновационна стратегия


Категория на документа: Други


 Иновационна стратегия.

Иновационната стратегия е ориентирана към създаване на такива отличителни особености на фирмата, които да водят до конкурентни предимства за нея и до повишаване на нейната конкурентоспособност. От средата на 90-те години в световната научна литература започна да се развива идеята за базовите компетенции (core competencies). Според нея основният фактор за конкурентоспособност на една фирма е наличието или липсата на базови компетенции. В този смисъл устойчивата конкурентоспособност се свързва не с качествата на крайния продукт или услуга, които фирмата предлага на пазара, а с това, до каква степен тя притежава компетенции, в т.ч. базови. При разработване на своята иновационна стратегия фирмата извършва анализ на своите компетенции, които разглежда в определена йерархична структура и идентифицира наличието на базови компетенции. Компетенциите подлежат на управление. Компетенциите могат да се създават, придобиват, развиват или изоставят. По своята същност компетенцията представлява сложно съчетание между налични ресурси, налични технологии и човешки знания и умения. Според С. Прахалад и Г. Хамел (основоположници на концепцията) базовите компетенции се характеризират със следните три особености: 1- те осигуряват потенциален широк достъп до разнообразни пазари; 2- те трябва да са в състояние да осигурят значителна полза за потребителя на крайния продукт; да бъдат трудни за имитиране от конкурентите; 3- да бъдат трудни за емитиране от конкурентите. Управление на базовите компетенции - Елемент от стратегическото управление на фирмата е управлението на , нейните базови компетенции. Същността на управлението на фирмените компетенции се изразява в идентификация и анализ на наличните компетенции, прогнозиране на тяхното развитие и на условията на външната среда, избор на възможни алтернативи за поведение спрямо всяка компетенция, създаване на нови компетенции, придобиване и развитие на наличните компетенции, изграждане на стратегическа архитектура, която да използва компетенциите за постигане на конкурентоспособност. Идентификацията на базовите компетенции може да стане въз основа на различни подходи. Един от тях е подходът на "пирамидата на компетенциите", предложена от С. Уолш и Дж. Линтьн. Те предлагат компетенциите да се разделят на две големи категории - съответно за производство на физически продукти и предлагане на услуги. Първата група от своя страна може да се раздели на веществени компетенции (производствени и технологични умения, свързани с трансформирането на суровините в нови и по-ценни крайни продукти) и компетенции за изработка и монтаж. Компетенциите за предлагане на услуги могат да се базират на знанията и уменията на индивида, директно осъществяващ услугата, или да се основават на знания, въплътени в оборудването или процесите, които осигуряват услугата. Всяка от така формираните четири категории представлява една от стените на пирамидата.. Анализът на компетенциите може да се извърши чрез тяхното де композиране в своеобразна йерархична структура. Това е особено важно при анализа на комплексни операции. Някои автори разграничават следните нива на подобна структура: базови компетенции, специфични компетенции, индивидуални компетенции. Специфичните компетенции се определят като по-тясно обособена група от умения, процеси, ресурси и технологии, които, макар и важни, сами по себе си не могат да повлияят върху метакомпетенцията на фирмата. Индивидуалните компетенции са в най- висока степен конкретни. При тях влиянието на технологичните промени може най-лесно да бъде анализирано и оценено. След декомпозирането на фирмените компетенции се извършва анализ на външната среда, като се вземат под внимание онези възможни промени в нея, които биха могли да повлияят върху индивидуалните компетенции. Анализът на базовите компетенции е основа за избор на решение за начин на поведение на фирмата спрямо всяка компетенция, а именно: изоставяне, отглеждане или развитие. След идентификацията и стратегическия анализ на компетенциите се взема решение какви действия е подходящо да се предприемат спрямо тях. При използването на компетенциите те не се "изразходват" или "амортизират". Обратно, могат да се развиват с натрупването на практически опит, повишаването на квалификацията и придобиването на допълнителни знания. Ако не се полагат усилия за развитие на базовите компетенции, те могат да остареят и да престанат да бъдат базови в резултат на конкурентната борба. При всички случаи конкурентите се стремят да възпроизвеждат онези характеристики на останалите участници в бизнеса, които им носят предимства. Така въпреки трудностите при имитиране на базовите компетенции рано или късно те ще бъдат притежание и на конкурентите и в този смисъл вероятно ще престанат да бъдат базови. Постоянните промени във външната Среда на фирмата може да доведат до остаряване на някои фирмени компетенции. В подобни случаи е целесъобразно, разбира се, след внимателен анализ, да се вземе решение за тяхното изоставяне. Такова решение би довело до освобождаване на ресурси и потенциал за създаване на нови и развитие на съществуващите компетенции.

Иновационни процеси - управление.

За да запазят своето конкурентно предимство, организациите трябва непрекъснато да работят върху иновациите на продукти, услуги и процеси. Успешните иновации способстват за привличане нанови клиенти, разширяване на потребителската база, ръст на печалбата и запазване лоялността на клиентите. Без новаторски идеи фирмите рискуват да загубят конкурентното си преимущество, тъй като не могат да предложат на клиентите си уникално стойностно -предложение и основен фактор за конкуренцията става цената на стандартните им стоки и услуги. Компаниите постигат значителни конкурентни преимущества, когато притежават възможността бързо и ефективно да представят на пазара нови продукти, максимално съответстващи на нуждите и очакванията на целевите клиенти. Иновационните продукти са залог за успешно участие в конкурентната борба в такива динамично развиващи се, технологично ориентирани отрасли като фармацевтиката, производството на полупроводници и телекомуникациите. Именно иновационните възможности определят лидерите в даден отрасъл. Според Нортън и Каплан управлението на иновациите включва четири основни проиеса: 1- Определяне на възможностите за създаване на нови продукти и услуги; 2- Управление на портфейла за разработване и развитие; 3.Разработване и развитие на нови продукти и услуги; 4.Пускане на новите продукти и услуги на пазара. Определяне на възможностите за създаване на нови продукти и услуги.- Идеите за нови продукти могат да възникват от различни източници. Като правило, те се генерират от отделите за разработване и развитие на базата на опита и технологичните умения, натрупани въз основа на иновационните процеси и съществуващите продукти. Но компаниите не трябва да ограничават търсенето на нови идеи единствено в рамките на собствените си организации. Необходимо е да използват външни източници като научноизследователски лаборатории, университети и особено доставчиците и клиентите. Компаниите, които разглеждат своите доставчици не само като източник на евтини суровини и материали, а като стратегически партньори, могат да добият голяма полза от предложените от тях нови идеи и възможности. Водещите клиенти също често са основен двигател за създаване на нови продукти и възможности, Така например предприятията, произвеждащи медицински инструменти и оборудване, постоянно се консултират с утвърдени лекари по света, за да бъдат в крак със съвременните постижения и следователно да повишат ефективността на своите организации. Съществува огромно количество литература, в която се говори за предимствата и недостатъците на интелектуалния принос на клиентите за развитието на иновационните идеи. Антъни Алуик и Дороти Ленард например обясняват защо с потребителите трябва да се разговаря за резултатите, които очакват да получат, а не за конкретните характеристики на новия продукт. Клейтьн Кристенсен описва колко е опасно да се черпят идеи единствено от наличните клиенти и напълно да се игнорират по-скромните първоначални потребности на непретенциозните потребители в бързо растящите сегменти на пазара. Статията на У Чан Ким и Рене Моборн, посветена на стойностната иновация (value innovation), разкрива как компаниите могат да адаптират функционалността на своите продукти и услуги към предпочитанията на масовия пазар при цени, значително по-ниски от тези на конкуренцията.

Управление на портфейла

След като идеите за нови продукти или услуги бъдат генерирани, мениджърите трябва да решат кои от проектите ще се финансират, изпълнението на кои може да се отложи и кои да бъдат отхвърлени. Те също така следва да определят дали даденият проект ще бъде разработван самостоятелно от компанията с привличане единствено на вътрешни ресурси или съвместно с други предприятия, дали ще се закупи лиценз от друга организация, или проектът ще бъде насочен към аутсорсинг. Но дори и след като един проект бъде одобрен за изпълнение и получи финансиране, мениджърите трябва постоянно да следят хода на неговото изпълнение, като отчитат появата на нови възможности или ограничения в ресурсите, така че да вземат правилното решение: дали ще продължат да поддържат проекта при наличното ниво на ресурси (пари, капитално оборудване, хора), дали ще съкратят заплануваните средства, или въобще ще го преустановят поради забавеното му развитие или възникнали нови възможности. Резултатите от този процес на мониторинг представляват общ проектен план, който определя портфейла от проекти, финансирани от организацията, специфичните цели, които трябва да бъдат постигнати с тяхното завършване, необходимите за това ресурси, както и набора от вътрешни и външни резерви. Портфейлът за разработване и развитие на нови продукти трябва да включва комплекс от разнообразни проекти на базата на следните категории: 1. -Фундаментални научно-изследователски и перспективни проекти ( basic research and advanced development projects ) - генерират нови научни и технологични познания, които в последствие могат да бъдат прилагани в комерсиални проекти. Нерядко подобен вид проучвания се провеждат от отделна организация; 2-Проекти за кардинално нови, революционни разработки.

Разработване и развитие на нови продукти и услуги

Процесът на разработване и развитие, стоящ в основата на създаването на новите продукти, извежда нови концепции на пазара. В случай на успех този процес достига своята кулминация в създаването на продукт, притежаващ нужната функционалност, който е привлекателен за целевия пазар и може да се произвежда с постоянно качество и себестойност, позволяваща получаването на приемливи нива на печалба. Освен изброените изисквания към резултатите самият процес на разработване и развитие трябва да се осъществява в съответствие с установения график и планираните разходи.

Процесът на разработване и развитие е сложен комплекс от дейности, които включват в себе си множество функции на бизнеса. Обикновено той се състои от няколко етапа: Разработване на концепция: Членовете на екипа по проектите изучават резултатите от пазарните изследвания, конкурентните продукти, технологиите и производствените мощности с целопределяне базовата архитектура на новия продукт. Този етап започва с разработването на идеен проект, включващ свойствата и функциойалните характеристики на продукта. На този стадий също така се определят приблизителните разхсди за производство, цената и целевия пазар на продукта. Планиране на продукта: Екипът тества концепцията чрез моделирате, тестване в малки мащаби и планиране на първоначалните финанси и инвестиции. Детайлно техническо проектиране на продукта и процеса на неговото производство: Екипът разработва и конструира работен прототип на новия продукт. Едновременно с това се извършва проектиране на инструментариума и оборудването, необходими за неговото серийно производство. Възможно е продуктът да премине през няколко цикъла "конструиране - създаване - тест", в хода на които първоначалният проект и производственият процес се премоделират с цел постигане на желаните характеристики, свързани с функционалността, себестойността и качеството на продукта. 4. Пускане на новите продукти на пазара - Заключителният етап от цикъла на развитие е преминаването от пробни партиди към пускане на продукта за серийно производство. На този четвърти етап екипът по изпълнение на проекта започва пилотно производство с цел окончателното съгласуване на техническите условия на процеса. През последния стадий компанията започва промишлено производство с неголеми обеми, за да се убеди, че нейните производствени процеси и тези на доставчиците позволяват постоянното производство и доставки на дадения продукт. Проектът за разработване и развитие завършва тогава, когато компанията достига запланираните обеми на продажба и производство в съответствие със специфицираните нива на функционалност, качество и себестойност на продукта. Нортьн и Каплан считат, че безупречните иновационни процеси предоставят на клиентите стойностно предложение, което се състои от два важни компонента : Първият компонент включва специфичните характеристики на новите продукти или услуги на компанията, които показват как тяхната ефективност превъзхожда тази на конкурентните предложения. Вторият компонент на стойностното предложение е времето, за което новите, подобрени функционални свойства стават достъпни за потребителите. Постигането на целта "да бъдем първи на пазара с нови продукти и услуги" се явява важен източник на ръст на приходите и печалбите на компаниите - продуктови лидери. Третата цел на клиентското направление (Каплан и Нортън) в иновационните процеси се състои в придвижването на наличните или току- що създадените продукти на нови пазари. Иновационните процеси струват изключително скъпо. Организациите трябва да се стремят да получат максималната възможна възвръщаемост от подобни инвестиции, като се стараят да намерят нови приложения на своите водещи продукти, услуги и процеси. Ръстът на приходите и печалбите може да бъде генериран както от съществуващи, така и от напълно нови клиенти и пазари.Предприятията трябва освен това да си поставят за цел рентабилност на средствата, вложени в разработването и развитието на новите продукти или услуги. Иновациите рядко се асоциират с производителност и съкращение на разходите. Може би най-важното преимущество на иновациите в контекста на финансовото направление е възможността да се управляват разходите през целия жизнен цикъл на продукта. Човешки капитал- Иновативните компании се нуждаят от научни работници и инженерен персонал, които притежават съответното образование и опит. Изискванията към компетенциите могат да се променят във времето, с възникването на нови научни концепции и появата на нови сегменти на пазара. Компаниите трябва постоянно да следят набора от компетенции, необходим за създаването на продукти и услуги от нови поколения. Сами по себе си обаче задълбочените познания, умения и навици в дадена сфера на науката и технологията не са достатъчен залог за успех - за това е необходимо хармонично съчетание на компетенции от различни направления на науката и техниката.. По този начин темата за компетенциите, която поддържа иновационните процеси, включва наличието на висококвалифицирани във всички нужни сфери инженери и специалисти, както и способността да се работи ефективно по интердисциплинарни проекти в мултифункционални екипи. Информационен капитал-Информационните технологии все повече се превръщат в жизненоважен елемент на всеки ключов процес на разработване и развитие на нови продукти. Днес при експериментирането и тестването на алтернативни разработки проектните екипи не използват реални физически модели, а компютърни триизмерни симулации. Създаването на виртуални прототипи е по-бързо, по-евтино и позволява да се проследят значително повече варианти, отколкото при традиционното физическо моделиране. Информационните технологии също така подобряват обмена на опит и знания за проектите между отделните функционални подразделения, отдели и филиали, което способства за бързото разпространение на най-добрите практики. Организационен капитал- Работа в екип. Работата в екип е жизненоважна за успеха на всеки иновационен проект. Но освен сътрудничеството с други подразделения и служби вътре в компанията, специалистите, работещи над създаването на нови продукти, трябва активно да взаимодействат с външни научни и технологични кръгове, така че да бъдат постоянно в крак с последните постижения, които могат да повлияят върху процеса на създаване на нови продукти и услуги.- Култура. Културата на организацията следва да акцентира върху иновациите и измененията като ключови организационни ценности. Тя също така трябва да стимулира активното използване на знания и идеи, родени извън компанията, и да преодолява естествената тенденция, наречена синдром "не е създадено oт нас" (not-invented-here, NIH) - съзнателно пренебрегване на значимостта на чуждите постижения, дори и ако те работят добре за конкурентите;

Иновацията като процес

През годините голям брой учени изследват начина на осъществяване на иновацията и стигат до заключението, че най-успешните организации ги разглеждат като процес, чрез който да се справят с не малко предизвикателства: ■ необходимостта от сканиране на пазара и технологиите, за да се придобие ранна информация за нови възможности и развития; големите разходи и нуждата за управление на свързаните с финансите и другите ресурси въпроси; несигурният и непредсказуем характер на резултатите при опит нещата да се правят по по-различен или по-добър начин; необходимостта от координация на приносите на различните отдели (като научноизследователския, оперативния, маркетинговия и финансовия); необходимостта да се избере правилният момент за пускане на новия продукт на пазара; необходимостта да се планира работният процес по начин, който да освободи служителите от всекидневните им задължения за известно време, през което да могат да работят по разработването на продукти. Значението на иновационния процес е, че правилно зададен, може да се използва за преодоляване на търговските предизвикателства чрез предвиждане на възможните проблеми и управление и контрол на разнообразните приноси запроцеса. Още повече, като се обсъждат успехите и провалите, като се извличат знания от опита и протича непрекъснат процес на подобрение, ще се увеличи успешността на новите разработки. Технологичен натиск, пазарно търсене- Ранната представа в еволюцията на процеса на иновация, прави разграничение между термините "технологичен натиск" и "пазарно търсене" като различни двигатели на нововъведенията. Технологичен натиск - Често високотехнологичните и инженерните компании преследват научни открития, без да се да взимат предвид мнението на отделните клиенти или изискванията на пазара. Пазарно търсене- При някои организации фокусът на иновацията пада единствено върху посрещането на прецизно дефинирани нужди на клиентите. Повечето организации обаче приемат позиция намираща се между двете крайности и включват елементи от "технологичния натиск" и "пазарното търсене". Например, в миналото фармацевтичните компании са отдавали предимство на "технологичния натиск", а в днешно време все повече се фокусират върху специфични терапевтични области, за да използват придобитата с течение на времето отлична репутация в дадена област. Част от причината за това е увеличаващата се конкуренция Модели на нововъведенията - Буз, Алън и Хамилтън (1982) създават най-известния модел на разработване на нов продукт който предоставя основата за еволюцията на процеса за нововъведенията. Моделът има няколко ключови характеристики: Той включва систематичен линеен процес, който обхваща няколко фази, като във всяка една от тях трябва да се вземат решения. За всяка фаза (идеи, задаване на критерии за анализ и др.) е необходимо да се създаде набор от работни принципи и да се приложат подходящи инструменти и техники за избор на вариант, към който да се стреми организацията. Моделът прави разграничение между "технологичния натиск" и "пазарното търсене", за да може търсенето от страна на клиентите да бъде дефинирано отделно от технологичния анализ. Необходимо е целият процес да се раздели на поредица от ясно определени етапи, за да могат да се планират, управляват и контролират дейностите, ролите и отговорностите на участниците впроцеса. Въпреки това, при изпълнението на тези основни модели възникват известен брой проблеми, като: проблемът за разделение на дейностите според функциите в организацията, тъй като това често води до конфликт между, например, научноизследователския, маркетинговия, оперативния и финансовия отдели. При разрешаването на проблемите трябвало да се постигне равновесие между ползите от специализацията на функциите и полезните взаимодействия между различните функции; при по-бюрократичните организации линейният подход и нуждата от своевременни решения през различните етапи причиняват закъснения - те могат да удължат необходимото за предоставяне на информацията на пазара време, което крие опасност представянето на продукта да се забави и да се даде възможност на конкурентите да спечелят предимство, като действат първи; процесът да се фокусира прекалено върху вътрешните дейности и да не включва адекватно външните приноси на партньорите към процеса на разработване. По-новите разработки на процеса, подобряват началния модел, като се справят с част от изброените слабости. Тези моделите включват: паралелна дейност, която разрешава проблема на удълженото време до появата на пазара. Например, търсенето на алтернативни дизайни на външния вид на крайния продукт, тестването на концепциите и анализа на бизнес сценариите могат да напредват паралелно с подготовката на план за пускане на пазара, когато организацията трябва да пусне нов продукт в определен момент; интеграция на отговорностите и дейностите на функциите - това може да се улесни чрез създаване на екипи от представители на различни функции, които да поемат обща отговорност за напредъка на нововъведението признание на ролята и специализирания принос на външните организации, като снабдителите, клиентите и съветниците (специализиран дизайн, изследвания, маркетингови консултации и т.н.) и на сътрудничеството с партньори, които могат да допринесат с допълнителни умения и експертиза. Употреба на информационни технологии, които да улеснят процесите на интеграция на приносите, мрежовите комуникации и споделяне на информацията между участниците в процеса, както и да укажат подкрепа на вътрешната оценка на продуктите и услугите.

За компанията е необходимо да създаде стратегия за иновацията като подклас на бизнес стратегията и да приеме подходяща позиция за нововъведението. Създаването на подходящо отношение и позиция за дадена иновация гарантира, че управителите и служителите на организацията ще приемат последователен подход при взимането на решения. Подходът на организацията трябва да постигне подходящ баланс между: пазарния контекст, търсенето на клиентите, възможностите за нововъведения и конкуренцията в сектора; амбициите за растеж на организацията; наличните ресурси на организацията; креативността и предприемаческите способности на организацията. Алтернативните позиции са: Пионери-забелязват празнините на пазара, следят пазарните и технологични промени и целят първи да въведат нови продукти и услуги, както и да подобряват процесите. Организации - наблюдават пионерите и следват стъпките им, учат се от грешките, които допускат, за да подобрят първи новите продукти и процеси на пазара. Имитатори - копират нововъведенията при продуктите и услугите, като правят подобни продукти с по-ниска цена, които обикновено предлагат на клиентите стойност за парите им. Тази категория включва продуктите със собствена марка на супермаркетите. Защитни организации - следят случващото се, но в голяма степен игнорират нововъведенията и следват своя собствен път, обикновено в сектори с малки промени. Обръщат внимание на нововъведенията единствено когато това стане абсолютно задължително. Нововъведенията при малките фирми се лимитират от ограничените ресурси и тъй като времето до пускане на пазара може да е критично , научноизследователската дейност трябва рядко да бъде с отворен край. Още повече , че провалът на важен нов продукт, услуга или процес, както и изразходването на повече средства за нововъведението, отколкото организацията може да си позволи, може да доведе до банкрут. Ключовите стъпки на процеса за нововъведенията са: използване на наличната информация за откриване на сигнали за възможности за организацията; обмисляне на алтернативни стратегически варианти и избор на път на развитие, който да насърчава и поддържа нововъведенията; развиване на план за изпълнение за ефективно управление на процеса. Задълбоченото разискване на ключови информационни индикатори е от по-голяма полза от повърхностния анализ на големи количества информация, когато се търсят сигнали за начало на процеса за нововъведенията. Когато се избират вариантите на развитие, е необходимо да се зададат стратегически критерии, въз основа на които да се взимат решенията. Когато се създава стратегия за нововъведенията е изключително важно тя да се придържа към корпоративната стратегия на организацията, като някои от основните въпроси, които трябва да бъдат решени, са дали стратегията за нововъведенията е приемлива, изпълнима или подходяща. Организацията трябва да прецени на кои от тези изисквания да отговорят иновациите. Като цяло, иновационната стратегия трябва да отразява визията и целите на организацията, да подкрепя развитието на общата стратегия (фокус, диференциация и разходи) и да засилва конкурентната позиция и подхода към пазара. Конкурентната позиция на някои фирми е тясно свързана с нововъведенията. Портфолиото от дейности трябва да включва: работа по иновацията - пробиви, които да доведат до еднократна промяна на пазара и ефективността на организацията; постепенни нововъведения за продукти и услуги, които да запазят "свежестта" им в представата на клиентите; непрекъсната програма за подобрение на процеса; ограничени проучвания от страна на отделни служители за разглеждане на изцяло нови идеи. Фазата на изпълнение на иновационната стратегия обръща внимание на управлението и подкрепата на самият процес.

Уроците на успешния бизнес

Въпреки че наемат силно квалифициран персонал и имат добре финансирани отдели за проучване и разработване, някои от най-големите и най-добре установени организации се затрудняват да разработят успешен процес за нововъведенията, който рутинно да комерсиализира нововъведенията. За предприемаческите организации е полезно да научат тези уроци за постигане на успех и да избегнат грешките на провалилите си. Макар да съществуват значителни вариации между нововъведенията в различните сектори, могат да се направят следните заключения: Иновациите трябва да се разглеждат и управляват като процес; Резултатите от процеса могат да бъдат подобрени чрез качествено управление.Рутината на успеха може да се научи с течение на времето чрез натрупания при повтарянето на стъпките на процеса опит и ще доведе до по-бързо и надеждно пускане на нови продукти на пазара.За подкрепа на тези стъпки са крайно необходими: Система засъбиране и анализ на данни - ще може да се използва за стартиране на проект за разработване на нов продукт. Проектът трябва да се придържа към способностите, ресурсите и стратегиите на фирмата.Непрекъснато наблюдение и управление на проекта.Необходими са периодични решения за продължаване, прекратяване или забързване на проекта чрез разпределение на значителни допълнителни средства.Програмата за стартиране на новия продукт трябва да бъде успешна, за което е необходимо подробно планиране.Трябва да се извършват периодични прегледи на процеса, дейностите иуправлението на нововъведенията, за да се извлекат максимални познания. Причини за провал на иновациите Опасността е, че може да се полагат прекалено много усилия за постигане на възвръщаемост от съществуващите активи, които могат вече да са остарели, и прекалено малко усилия за преследване на възможности за постигане на приходи в бъдещ момент, за което може да се наложи нещата да се извършват по различен начин. Много организации от публичния сектор използват "политическия натиск" като извинение, с което да оправдаят неуспеха си да разработят креативни решения на проблемите и просто изпълняват отговорностите си за предоставяне на рутинни услуги по един и същ стар начин.опасността да се направи нещо, което да не проработи, може да е по-голяма от опасността, ако нищо да не се направи. Без значение дали организацията е голяма или малка, има няколко практически предизвикателства при създаването на нови продукти, услуги и процеси, както и при управлението на иновациите като цяло: кои идеи да се изберат от многото предложения; да се създадат подходящи организации, структури или екипи, способни ефективно да оползотворят новите идеи; да се дават повече отговорности за разработването на новипродукти на отделните индивиди. да се извърши оценка на финансите и да се вземе решение колко средства да се похарчат; кога да се прекратяват проекти; да се изпълняват времевите разписания по време на процеса и да се излезе на пазара преди останалите; да се справят с препокриването между бизнес функциите и отделите, както и с възможните конфликти; да се достигне до решение за справяне с несигурните технологии и непредвидимите резултати; да се гарантира, че висшестоящата управа е ангажирана и приема нововъведенията като задача пред цялата корпорация. Успешните новатори разбират и значението на създаването на съюзи и сътрудничества с външни партньори, които могат да бъдат ефективни, ако се правят по планиран и структуриран начин. Сътрудничествата могат да бъдат проблематични, но при условие, че съществуват неясни цели, липса на общо разбиране на допълващите се експертизи и роли, неуспешно наблюдение на ефективността и подозрения относно мотивите на другата страна.Сътрудничествата са рисковани, но могат да доведат до отлични резултати, ако участващите в тях организации допринасят с допълваща се експертиза.Успехът на нововъведението е резултат от наличието на служители с общи и специфични новаторски умения и способности, на мениджъри, които могат да извличат най-доброто от наличните ресурси, на предприемачески качества за оползотворяване на идеите.

Предприемаческа среда

Отправната точка за всяка предприемаческа организация, която трябва да оползотвори възможността и да създаде стратегия, за да си осигури оцеляване и растеж, е необходимостта да разбира пазарната среда, за да може да установи заплахите и възможностите, които могат да повлияят върху настоящите и бъдещите перспективи за организацията. Фактори на влияние върху предприемаческата инициатива: Политическа намеса-лихвен %, данъци, правно юридическа рамка и др.; Социално развитие на предприемачите - Идеолоическа рамка Културна среда и ценности и др.; Отключващи и възпрепятстващи фактори на социалната среда- Степен на заетост Структура на индустриалния сектор Корпоративна, Икономическа, Организационна структура; Мобилизиращи фактори-Резултати от политическата намесаЗащита на интересите на купувача Финансови ресурси. Възможности и ограничения за развитие на предприемачеството: Алтернативата за работа на частна практика има положителен ефект върху нивото на безработицата. Друга възможност е преквалификацията в рамките на дадена организация. Промените в производствената и дистрибуционната дейност представляват едновременно възможност и ограничение. Те са продиктувани от технологичните нововъдения, представяне на нови търговски марки. Профилът на селскостопанския сектор също претърпя значителни промени. Успешната стопанска дейност се заключава във формулиране на приоритетните цели и навлизане на нови пазарни ниши. Ролята на предприемача е в отговор на настъпващите промени да преструктурира организацията и да я адаптира към тях. В резултат се акцентира върху човешкия ресурс и кадрите, с които разполага организацията. Усилията са насочени към развитие на техните длъжностни характеристики, разширяване на отговорностите и задълженията им. Бизнес средата обикновено се анализира от гледна точка на макро фактори, които представляват глобалните тенденции с влияние върху всички организации, и микро фактори, които влияят върху организациите в една от сферите на бизнес средата, например определен пазарен сектор. Предприемачите рядко имат достатъчно време и ресурси да извършат цялостен анализ. Те откриват и реагират към най-значимите за тях фактори с възможно най-силно въздействие върху бизнеса им. Анализът на макро средата принципно обхваща поредица от фактори, включително политически, правни, икономически, социални, културни и технологични. Анализът на макро средата на определен сектор обхваща нуждите и очакванията на клиентите, характера и силата на конкурентите и структурата на пазара, включително веригата на доставките и пътищата до пазараСледователно всички организации извършват дейността си в макро и микро среда, които непрекъснато се променят.Компаниите не могат да контролират случващите се промени, но точно промените създават възможности и заплахи и всяка организация трябва да реши как и дали въобще да реагира към промените, които забелязва.. Съществуват три ключови среди, които оказват въздействие върху развитието на организацията: макро и микро среда и непосредствена среда на организацията. Взаимодействията вътре в непосредствената среда на организацията - участниците в нея - й позволяват да реагира към случващите се промени в макро и микро средата. Участниците са индивиди и групи, които имат интерес към извършваната от организацията дейност. Промените в средата изискват навременна реакция от страна на организацията. Преди изследване това взаимодействие е необходимо да се дефинират характеристиките на предприемаческите организации. Те обикновено се различават от по-административно управляваните организации по размерите на бизнеса, естеството, стила и културата на управление, наличността и ограничеността на ресурсите, различните пазарни подходи, различните отношения с клиентите и другите участници и промените в начините, по които взаимодействат с пазара и се конкурират с останалите. Макро факторите са значителни тенденции и промени, които оказват въздействие върху всички организации в дадена държава, регион или целия свят и включват основните политически, правни, икономически, социални, културни, и технологичниФактори. Когато се обсъжда естеството на реакцията на предприемаческите организации към промените в макро средата, която ще осигури оцеляване и растеж на организацията, е полезно да разгледаме четири категории промени в макро средата: Постепенни промени-Най-проницателните организации предвиждат и се подготвят за постепенните промени, за които има най-голяма вероятност да окажат въздействие върху тях, като променят начина, по който управляват бизнеса си и, където е подходящо, като разработват нови продукти, услуги и процеси. Втората група промени в макро средата са тези, които зависят от критични решения, очаквани в определен бъдещ момент. Последиците от важните решения сатрудни за предвиждане, тъй като могат да станат ясни след определен период от време, може би една до две години по-късно. Критичните решения често включват нови законови норми, например въвеждането на еврото.Критични събития-Организациите нито имат свободни ресурси, нито могат да отделят достатъчно ресурси, за да планират как да се справят с неочакваните събития. Единствената защита, която предприемаческата организация има в повече от по-големите си, по-силни и по-добре финансирани конкуренти, са бързата реакция и смелите решения, като за тях управата и служителите им трябва да са гъвкави и да могат да се мобилизират, за да се справят със събитието.Най-значителният макро фактор през последните няколко десетилетия е увеличаващата се тенденция на глобализация. Дуул и Лоу (2004) установяват множество двигатели на глобализацията, които водят до конкуриране между повече организации в глобален мащаб и обясняват как глобализацията има значителни последици за много компании. Тенденцията за все по-голяма глобализация също така създава и заплаха от все по-голяма глобална конкуренция Най-значимият двигател на глобализацията са комуникациите - например интернет. Интернет предоставя евтин начин за навлизане на пазари в нови страни. Предп-ките компании трябва да обръщат внимание и на заплахите, като един от ключовите критерии за успеха на предприемачите е способността им да оцеляват и да се разрастват през периоди, когато в средата се наблюдава спад на икономиката и има временно или постоянно намаляване на търсенето.Много пазари имат цикличен характер - в тях се редуват периоди на спадане и увеличаване на търсенетоОпределени микро фактори в средата като промените в технологията или демографските характеристики на потребителите могат да окажат значително въздействие върху определени пазарни сектори и бизнес възможности. Основните промени в микро средата са ключови за оцеляването и успеха на бизнеса. Те включват промени в отношението на клиентите и поведението им на закупуване, промени в съществуващите и нови, често дори неочаквани конкуренти, и промени в структурата на пазара.

Конкуренция

Променящото се естество на конкуренцията в сектора ражда заплахи и възможности. Възможностите се появяват, когато даден конкурент се разрасне и изгуби интерес към определени малки като обем продукти и услуги от портфолиото си. Те все още биха могли да представляват значителна възможност за по-малките организации. Конкурентите също представляват очевидна заплаха. По-големите конкуренти търсят създавани от по-малки фирми ниши и тогава навлизат на пазара - или като създават свой собствен конкурентен продукт, или като закупуват предприемаческата организация, която първоначално е създала нишата. Предприемаческите организации могат да се движат бързо на пазара, докато големите им конкуренти се нуждаят от дълго време, за да реагират към нововъведенията. Естеството на конкуренцията се променя. Конкурентите в сектора, в който е "израснала" предприемаческата организация, обикновено са добре известни и силно предвидими. Въпреки това, изцяло нови конкуренти могат да нападнат даден сектор, често заради отпадането на границите между секторите. В голям брой сектори се наблюдава пазарно преструктуриране - променящи се роли в продуктовата верига и създаване на нови канали за разпространение. Това се случва главно заради електронната търговия и предоставя възможности за създаване на нови бизнеси, например онлайн туристически агенции, книжарници и търговия с акции. Друг вид пазарно преструктуриране включва създаването на посредници. Клиентите губят много време, за да оценят всяко от появилите се в интернет пространството многобройни конкурентни предложения. Създават се нови онлайн бизнеси като expedia.com и confused.com, които играят ролята на брокери, за да помогнат на клиентите да оценят конкурентните предложения. Условията на пазара се променят постепенно, но с различна скорост в различните сектори. В някои сектори има много снабдители, други се доминират от няколко основни конкуренти, например продажбата на хранителни стоки на дребно в повечето развити страни, а трети се доминират от глобални компании. Средата на организациите от публичния сектор се влияе до голяма степен от политически съображения, които поставят значително по-различни предизвикателства и изискват друг вид реакция от предприемачите. Дадена партия може да вземе новаторски идеи от различни източници и да ги превърне в част от политическата си програма - да обещае да ги изпълни, ако дойде на власт. Стратегическа реакция към променящите се характеристики на пазара: Характеристики на клиентите : По-големи изисквания; По-голямо желание за експериментиране; По-скептично настроени към промоциите на големите компании; Обръщат по-голямо значение на модните Тенденции; По-малка лоялност към марката; Искат по-голям избор; По-голямо желание да се оплакват; По-възприемчиви към новите технологии. Стратегическа реакция от страна на предприемаческите организации: По-индивидуализирани предложения; По-голям фокус върху дизайна; По-персонално обслужване; По-чести нововъведения; По-фокусирани комуникации с клиентите, а не масов маркетинг; Повече усилия за обясняване и предоставяне на свързаната с марката стойност. Характеристика на конкурентите: Повече глобални конкуренти; По-бърза конкуренция; Конкуренция между вериги на доставки; Неочаквана конкуренция; По-добро качество на продуктите на конкурентите; По-стандартизирани продукти. Стратегическа реакция: Възползване от възможности за глобални ниши; Изграждане на по-близки взаимоотношения с клиентите; По-голямо желание за сътрудничество и създаване на партньорски отношенияПреследване на възможности за намаляване на разходите Променяща се пазарна структура: Спиране на посредничеството Значение на електронната търговия Неясни граници между секторите Международни вериги на доставки Многопластов маркетинг Много видове канали за разпространение. Стратег, реакция: Глобални източници на компоненти и услуги; Фокус върху приносите за стойността; Интегриране на физическото и онлайн разпространение Използване на възможности на съседните пазари.





Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Иновационна стратегия 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.