Лекции по бизнес планиране


Категория на документа: Други


6. Финансово планиране в тесен смисъл.
Финансовият план може да се изведе от данни от плана на приходите и разходите и от плана на баланса. Финансовият план отразява всички бъдещи капиталови операции. За разлика от предходните планове той се състои основно от величини, описващи паричните потоци. Основния смисъл на финансовия план е да се извършва съпоставка между потребността от финансови средства и източниците на финансови средства, които в рамките на планирането трябва да са изравнени. За да се приложи успешно трябва да се използва брутния принцип, който изисква да не се формират нетни разлики между отделните елементи на постъпленията и плащанията. В зависимост от плановия хоризонт трябва да се разграничат краткосрочните, средносрочните и дългосрочните финансови планове. Краткосрочните планове, предназначени за осигуряване на ликвидност, докато дългосрочните формират финансовата рамка, чрез която трябва да се гарантира платежоспособността на предприятието в дългосрочен план. Финансовият план, разбиран в широк смисъл се състои от финансовия план в тесен смисъл(плана на паричните потоци)+плана на приходите и разходи +плана на баланса.
Форми на финансови планове
Финансовите планове могат да приемат различни форми като планове на капиталовите потоци, планове на финансовите потоци или като баланс на измененията(баланс на измененията във финансовото състояние или диференциален баланс). Най-добрият начин за представяне на финансовия план е посредством баланса на измененията, допълнен с информация за нетните активи и за държавните субсидии. Така финансовият план съдържа планираните промени в оделните позиции на баланса, при което може да се направи разлика между използването на средствата, изразяващо се в увеличение на активите и намаление на пасивите и получаването на средства, изразяващо се в намаляване на активи и увеличаване на пасиви. Финансовите средства, които постъпват от освобождаването на капитал(продажба на активи и стоки, продажба на продукция). Привличането на капитал, печалбата от продажбите на стоките, постъпления от лихви и дивиденти, дарения, от увеличаване на собствения или заемния капитал. Финансовите средства, които постъпват от освобождаването на капитал се използват за капитално обвързващи плащания, за финансови инвестиции и за формиране на парични резерви и за капитално отнемащи плащания, които са загуби от продажби, загуба от продажба на активи, стоки, плащания на лихви и дивиденти, както и на данъци и главници по кредити. След съставяне на финансовия план от него без проблеми може да се изведе планът на паричните потоци.
Тема следваща
Технология на планирането.
1. Същност на технологията на планирането. Тя описва процес на планиране, което включва или, което се състои от вземане на решения в три области:
- Йерархичната последователност на планирането - показва посоката на процеса на планиране между отделните йерархични нива;
- Организация на плановия процес - посочва детайлно начина, по който ще се реазлизира съответната йерархична последователност на планирането;
- Методи на планиране - посочват какви начини ще се използват за подпомагане на процеса на планиране.
2. Йерархична последователност на плановия процес - тук трябва да се определи от кое йерархично ниво ще започне плановият процес. Съществуват три възможности:
* Планиране отгоре-надолу - извършва се предаване на целите и стратегиите, разработени от висшето управление към следващите надолу йерархични нива. В най-крайните варианти всички цели, стратегии и мероприятия се приемат като неоспорими и постоянни. Това планиране най-често протича централизирано. Предимствата на този метод са високото ниво на интеграция между всички планове на най-ниското ниво в йерархията и по-малката потребност от координация. Недостатъците се изразяват в по-слабата мотивация и силната съпротива при планирането сред служителите на по-ниските нива в йерархията;
* Планиране отдолу-нагоре - то започва от най-ниското ниво, като се разработват краткосрочни планове, които след това се агрегират(обобщават) в планове на съответните отдели. Плановете на отделите се обобщават в планове на съответните сектори или поделения, които след това се обобщават в цялостен план на предприятието. предимствата тук са активното участие на работниците и служителите, което води до по-висока мотивация. Недостатъците са липса на конкретни цели и наличие на опасност, че новите планове ще бъдат разработени въз основа на плановете от предходния период с увеличение или намаление на техните стойности чрез някакъв коефициент или въз основа на отчетените фактически стойности за изминалия период. Този начин води до коригирано продължение на състоянието на предприятието, освен това при разработката на плановете могат да се заложат буфери за сигурност, така че планът винаги да може да се постигне. В този случай също губи смисъл и дългосрочното стратегическо планиране и възниква противоречие с основната идея на планирането, че то трябва да проектира бъдещето на организацията. Възникват големи разходи за съгласуване между отделните субекти на планиране;
* Смесено планиране - неговата задача е да се съчетаят предимствата на предходните две и да се намалят техните недостатъци. За това при него първо се провежда планиране отгоре-надолу. След това се извършва агрегиране на плановете отдолу-нагоре. Основен проблем е по-голямата потребност от координация, по-дълго време за разработка на плановете и по-високи разходи.
В практиката се срещат ситуации, когато на едно йерархично ниво се разработват планове с различна степен на детайлност. Например разходите могат да се планират за определен сектор, за определен отдел, за определено място, както и да се определят по видове и по групи. В този случай също има определена йерархична зависимост, при което могат да се прилагат трите горепосочени варианта.
3. Организация на плановия процес - предполага вземане на решения в следните 4 направления:
* За степента на децентрализация на планирането - За централизираното фирмено планиране е характерно, че целият висш мениджърски екип взема всички решения, отнасящи се до планирането, както за дългосрочното планиране, така и за краткосрончното планиране на текущата дейност. В идеалния случай съществува централно планово звено, което определя плановите директиви под формата на наръчник за планиране, също определя рамковите условия като предпоставки и тенденции и следи спазването им;
* Отговорност за плановия процес - кой ще носи отговорността, вътрешно ли ще е или от външни консултанти разработено;
* Организаиране на труда в процеса на планиране, което се отнася до разделението на труда, т.е. кой какво ще прави в рамките на този процес;
* Изпълнението на плановия процес.
Степента на децентрализация в бизнес планирането показва каква част от всички планови функции висшият мениджмънт делегира на по-долните управленски нива. Крайната форма на този подход означава всички планови дейностида се делегират на поделенията или на функционланите звена. Висшето управление в този случай само наблюдава и координира дейностите. По този начин служителите, които отговарят за постигането на целите на плана пряко участват в създаването на самите планове. Също тук е характерно и значително по-силна мотивация на персонала. В идеалния случай би трябвало да се прилага подходяща комбинация от двете форми на планиране. Като най-напред се определят централизирано дългосрочните общи цели, след което се планира децентрализирано отдолу-нагоре и се стартира функционирането на обратната връзка.
4. Методи на планиране - същност - методите на планиране посочват начините за опростяване на плановия процес или за повишаване на неговото качество. Характерни са следните методи на планиране:
* Планиране с резерви - при този метод се създават планирани резерви, които да се използват като буфери в бъдещето. Използването на този метод се избягва, тъй като в поселдствие могат да възникнат неясноти по отношение на размера и последствията от планираните резерви в рамките на интегрирането на отделните планове;
* Планиране на извънредни ситуации - плановете за извънредни ситуации(планове в чекмедже), те могат да бъдат полезни при разработката на дългосрочни планове с повишен риск, като те вземат под внимание песимистичните сценарии;
* Алтернативно планиране - при него се разработват варианти на планове, които съдържат различни планови алтернативи;
* Пълзящо планиране - при него при разработката на плановете се вземат под внимание плановете на вече отминалите планови периоди;
* Обратна връзка - предварителната и последващата обратна връзка представляват два наична за въздействие върху дългосрочното планиране чрез кратосрочно планиране(предварителна и следваща обратна връзка) - при предварителната обратна връзка се реагира превантивно, а при последващата обратна връзка или просто обикновенната обратна връзка се реагира пост-фактом;
Алтернативните планове се използват, когато съществува известна несигурност при разработката на плановете. Предварителната разработка на алтернативни планови сценарии увеличава степента на сигурност и намалява риска от създаване на погрешни планове. Алтернативното планиране изисква повече работа, но нейният обем зависи от начина, по който се определят плановите стойности. Ако те са получени интуитивно или чрез бенчнаркинг, тогава са необходими повече усилия. Ако се генерират с компютър, особено чрез екстраполация, тогава времето е сравнително малко.
Под пълзящо планиране се разбира постоянно актуализиране на плановите стойности във времето. Основният принцип се изразява в разнасянето на нови и актуализирани знания върху съществуващите планови данни. Получените знания могат да произтичат от отклоненията на отчетните данни спрямо пламовите или от самите планови данни. От гледна точка на дадено йерархично ниво на планиране, пълзящото планиране означава, че данните от изтеклите периоди от годишния план вземат участие в планирането на основните периоди в рамките на годишния план. Ако планирането се отнася за отдел продажби, тогава плановите стойности за оставащите до края на годината периоди се увеличават или намаляват. Пълзящото планиране се използва и при разработката на планове при различните йерархични нива. В този случай коригираните планови данни на краткосрочния план се предават за актуализиране на средносрочния и след изчислителна обработка се предават към дългосрочното планиране. По този начин новият актуализиран кратосрочен план оказва пряко влияние върху дългосрочния. При този тип пълзящо планиране трябва да се внимава, тъй като възникват проблеми, характерни за планирането отдолу-нагоре.
Метода на обратната връзка - използва се основно за йерархично вертикално или времево интегриране на плановете. Това означава ясно да се разграничи обратната връзка, която се използва при интегрирането на отделните планове на едно йерархично ниво под формата на хоризонтална интеграция. Обратната връзка се основава на принципа, че кратосрочното планиране трябва да влияе върху дългосрочното, което е обратно на йерархичната организация на планирането. Този метод води до високо ниво на съгласуваност на данните в плана. Могат да се разграничат две процедури за обратна връзка - предварителна и последваща. Предварителната обратна връзка възниква при кратосрочното оперативно планиране като последна стъпка в цялостното планиране. Тя се основава на принципа, че по време на оперативното планиране могат да се получат резултати, които да доведат до преосмисляне на стратегическото планиране. Характерното тук е, че действителните стойности не са на разположение в периода на планиране. Както при регулиращата верига данните от дългосрочното планиране се проверяват въз основа на резултатите на оперативното планиране. Ако е необходимо се извършва корекция на дългосрочния план и новите стойности по подразбиране се прехвърлят към по-долните нива, според подхода отгоре надолу. Характерно за последващата обратна връзка - тя използва актуални данни. След като са се появили първите отклонения между плановите и действителните стойности тези данни се прехвърлят към средносрочното и дългосрочното планиране според подхода отдолу-нагоре. Резултатите от отклонението не се отнасят за текущия период на планиране, а се прилагат за следващите планови периоди.
Тема следваща. Интеграция на планирането.
1. Същност на интеграцията на планирането. Видове планове от гледна точка на интеграцията.
От гледна точка на интеграцията могат да се разграничат 4 форми на планиране:
- Изолирано планиране - при него липсва интегриране на отделните подпланове, затова рядко се прилага на практика;
- Централизирано бизнес планиране - то е изцяло интегрирано планиране, като взема под внимание всички потенциални взаимодействия между отделните подпланове то се основава на общ модел, който отчита всички зависимости и ограничения под формата на допълнителни условия. Известно е още като паралелно или симотантно планиране. То е твърде идеалистично, и затова рядко се прилага в практиката;
- Децентрализирано бизнес планиране - то прилага същия принцип като предходното, като планирането тук е децентрализирано, след което плановете се предлагат на по-горна инстанция за съгласуване. Тази форма се използва по-често в практиката;
- Йерархично бизнес планиране. То комбинира най-добрите характеристики на централизираното и децентрализираното бизнеспланиране. Характеризира се с хоризонтална и вертикална интеграция, които водят до процеси на координация и обратна връзка. Прилага се много често в практиката. На теория йерархичното бизнес планиране, наричано още интегрирано бизнес планиране може да се разгледа от няколко аспекта:
* Хоризонтален;
* Вертикален;
* Логически;
* Времеви;

Вертикален
Хоризонтален
Логически
1
2
Времеви
3
4
Логическия аспект се отнася до аспектите на планирането, а времевия до нивата на планиране. Първата комбинация - при подплановете често възникват проблеми от планирането на различни йерархични нива;



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Лекции по бизнес планиране 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.