Организационни структури


Категория на документа: Други


-централизирани са тези в които висшето ръководство запазва за себе си по-голямата част от пълномощията, необходими за вземането на най-важните решения. ПРЕИМУЩЕСТВА: води до подобряване на контрола и координацията; силно централизираното управление не дава възможност на някои отдели на организацията да се развиват за сметка на други; рационално и изгодно използване на опита на персонала
- децентрализирани са тези, в които пълномощията са разпределени по низходящите степени на управление. В силно децентрализираните организиции ръководителите на средно ниво имат много големи пълномощия в конкретни области от тяхната дейност. ПРЕИМУЩЕСТВА: дава право да се вземат решения от ръководител, който е най-близко до проблема и го познава; стимулира личната инициатива и разкрива възможност на личността да се отъждествява със самата организация; дава подготовка на млади ръководители.

Проектиране на различни видове организационни структури

1.Функционална структура-модел ,който групира хората бъз основа на общите им умения или използване на едни и същи ресурси във функционално специализирани направления.В основата на функционалната структура стои хоризонталната диференциация.организацията групира различните задачи във функции с цел повишаване на ефективността,с което постига основната си цел:предоставяне на потребителите на висококачествени продукти или услуги на достъпни цени.
1.1.Предимства:Функционалната структура се развива ,защото предоставя на хората възможността да обменят знания и умения помежду си и да повишат специализацията и производителността си.Групираните според общите си умения хора магат взаимно да следват работата си и да контролират поведението си.Служителите могат взаимно да следят ,контролират и координират действията си.Хората,които работят заедно в продължение на дълъг период от време ,развиват ценности и критерии,позволяващи им да повишат ефективността на работата си.
1.2.Недостатъци:С увеличаване на уменията и способностите на функционалната структура и с нейната възможност да произвежда по-широк или по-качествен набор от стоки и услуги се намалява способността на организацията да отгожаря на потребностите на разширяващата се продуктова линия.С развитието на все повече на брой организационни функции,при това всяка със собствена йерархия,създава потенциална възможност,те да се отдалечат една от друга.В рамките на всяка функция се развиват различни тясно свързани направления,коеот води до проблеми с комуникацията.Стойността на приноса на всяка група към продуктовото развитие е част от приноса на всички групи и не може да се третира изолирано.Поради нежъзможността точно да бъде измерен този принос,организацията може да не използва ресурсите си по най-рационалния начин.Териториалното разположение може да породи проблем ,свързан с контрола,в рамките на функционалната структура.Задоволяването на потребностите на новите групи от потребителите и разработването на продукти ,предназначени специално за тях ,са относително трудни дейности в една функционална структура.Мениджърите нямат време да се занимават с по-дългосрочни стратегически проблеми стоящи пред организацията.

Преходът към по-комплексна структура се базира на три вида избор:
-Увеличаване на вертикалната диференциация:повишаване броя на нивата в йерархията,решаване каква власт да се централизира на върха и каква по-надолу в йерархията,решаване до каква степен да се използват формалните правила и норми,за да се стандартизира поведението така,че да се упражнява по-ефикасен контрол над служителите с по нисък ранг.
-Увеличаване на хоризонталната диференциация:припокриване на функционалната групировка на по-високо ниво с друг вид групировка на по-долу стоящите части.
-Засилване на интеграцията-това е нужно защото колкото по-голяма е степента на диференциация ,толкова по-сложни са интеграционните механизми,нужни на организацията за контролиране на дейностите й.

2.Дивизионална структура-нейните функции са групирани според специфични изисквания на продуктите,потребителите или пазара.Структурата,която организациите най-често прилагат за разрешаване на проблеми свързани с контрола,произтичащи от производството на голям брой различни видове продукти,на различни места и предназначени за различни групи клиенти се нарича дивизионална структура.Целта на създаване на тази структура е да се създатат по-малки и по-лесно управляеми подразделения в рамиките на организацията.Ако Проблемът се дължи наброя и сложността на продуктите,организацията ше раздели дейностите си по видове продукри-продуктова структура.Ако е свързан с броя на местата -ще се използва териториална структура.Ако е свързан с обслужването на голям брой потребителски групи ще е на лице пазарна структура.

2.1.Продуктова структура-продуктите се групират в отделни подразделения,според приликите и разликите между тях с цел засилване на контрола.Има два вида структури:продуктово дивизионална и мултидивизионална.При първата централизиран набор от спомагателни функции обслужва потребностите на няколко различни продуктови линии,а при втората спомагателнит функции се осъществяват от самите самостоятелни отдели.Има и групова структура ,която координира работата си с различни отдели ,които се нуждаят от услугите им ,но те отговарят главно за дейността си ,а не за отдела.

Извод:Разделението надейностите по продукти е вторият най-често използван от организациите метод за групиране на дейности,след групирането им по функции.Продуктовата структура засилва хоризонталната и вертикалната диференциация и води до обособяване на мениджърите на корпоративно,продуктово и функционално ниво.Важно е мениджърите непрекъснато да оценят как работи продуктовата структура,тъй като тя оказва пряко влияние върху ефективността на тяхната компания.

3.Териториална структура-тя е налице когато компанията има проблеми свързани с контрола и те зависят от географското положение на нейните части.В нея отделите са организирани според изискванията на различни географски места ,на които организацията работи.

4.Пазарно ориентирана структура-групира функционалните умения и дейности според потребностите на различни групи клиенти.Пазарът със своята специфика,а не прозводство става основа ,върху която организацията създава своите отдели.
4.1.Матрична структура-дава възможност да се групират хора и ресурси в проект по два начина едновременно:според функцията и според продукта.
4.2.Мултидивизионална матрична структура-позволява на организацията да коопдинира ефективно дейностите си макар те да са труднио за управление.
4.3.Мрежова структура-съвкупност от различни организации,чиито действия се коопдинират чрез договори и съглашения,вместо с формална йерархия на пълномощия.
Организацията без граници е съставена от хора,които са свързани с компютри,факсове ,системи,които рядко се виждат помежду си.

Проектиране на организационната структура:Власт и контрол

1.Властта- Решенията засягащи вида на йерархията и баланса между централизираното и децентрализираното вземане на решения установява степента на вертикалното разделение на труда в една организация.Една организационна структура почва да се очертава ,когато организацията изследва проблемите при координирането и мотивирането на нейните служители.Една организация се нуждае от две неща,за да докаже способността си за ефективно управление-първата да координира и втората да мотивира членовете си.

1.2. Размер и граници на нарастване:Докато броят на заетите в организацията се увеличава,броят на нивата и мениджърите в тях относително намалява.Приложението на сложните и многостепенни структури се съпътства с много проблеми.

2.Проблеми в многостепенните структури

-Комуникационни проблеми:Съществуването на много структурни нива може да затрудни комуникациите в организацията.информацията се изкривява когато минава нагоре надолу по йерархията през много нива на управление.Освен това мениджърите в низовите и висши нива на структурата могат да манипулират информацията ,за да обслужват техните собствени интереси.Комуникационните проблеми прогресивно се влошават ,когато броят на структурните нива нараства.Поради това висшите ръководства на организациите би трябвало да се стремят към ограничаване разтейа на йерархията.

-Мотивационни проблеми:Човек с повече власт и отговорност е по-мотивиран.Тази мотивация в една организация с низова структура може да бъде по-силна от мотивацията в по-висша организация.КОгато йерархията има много нива за мениджърите е лесно да преминат границата и да бягат от отговорност-действия,които водят до бавно вземане на решения и лоша комуникация.

-Бюрократични разходи:Мениджърите струват понякога много пари на организацията.По-големият брой мениджъри и структурни нива ,води до по-големи бюрократични разходи,свързани с нейното управление.

3.Идеалният брой на йерархични нива:къса верига на командите-Един от главните принципи при проектиране на йерархията е принципът за най-къса верига на командите.Това означава,че една организациятрябва да избере минималния брой структурни нива съответстващи на целите и влиянието на околната среда,в която оперира.С други думи организацията трябва да придържа към колкото се може по-малко на брой структурни нива,а мениджърите да бъдат минимален брой,но и да контролират организационните дейности успешно.
Броят на йерархичните нива и обхватът на контрол определят формата на организационната йерархия.Има граници,до които една организация може да увеличи броя на нивата в йерархията,броя на мениджърите или обхвата на контрол.Предназначението на йерархията на властта е да осигури на организацията контрол над нейните дейности ,но ако структурата стане прекалено утежнена с мениджъри ,или ако мениджърите станат претоварени ,защото наблюдават прекалено много подчинени ,организацията може да загуби контрол над дейностите си.Организацията трябва да поддържа адекватен контрол над своите дейности ,докато се разраства.Така се избягват проблемите свързани с йерархията(прекалено висока или обхватът на контрол е прекалено широк).

4.Хоризонтална диференциация-Когато се проектира йерархична структура ,на всяко звено се прилага принципа на "минимална верига на командите".Всяко звено избиранай-малкия възможен брой йерархични равнища,съобразно задачите и целите,които са му поставени.Нарастването на хоризонталната диференциация неизбежно води до нарастване на вертикалната диференциация в цялата организация.

5.Стандартизация-мениджърите могат да осъществяват по-ефикасен контрол върху дейността в организацията чрез стандартизиране на работните операции. Стандартизацията намалява необходимостта от мениджъри и допълнителни равнища в йерархията,защото правилата и стандартизираните работни процедури заместват директния контрол.Всички организационни структури са различни.Но въпреки това може да се направи обобщение за организационната структура:1-во-когато мениджърите увеличават равнищата на вертикалната диференциация,трябва да внимават да запазят организацията с колкото се може по-малко равнища и да поддържат подходящ баланс между централизация и децентрализация.2-ро-когато увеличават хоризонталната увеличават и вертикалната диференциация.3-то-те решават до колко мениджърите да използват правилата и нормите за контрол над различните дейности.Колкото повече ги използват толкова по-малко ще се нуждаят от директно наблюдение.

6.Принципи на бюрокрацията




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Организационни структури 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.