Организационното развитие - обективна необходимост


Категория на документа: Други


в) съкращаване на разходите;
г) лоялност към потребителите;
д) нарастване на доходите.
Концепциите на Организационното развитие произтичат и са свързани с човешкия фактор – от неговите характеристики, ценности, поведение. Ето защо на него в организацията трябва да се гледа не просто като на трудов ресурс, а като на:
а) индивиди;
б) членове на групи;
в) членове на организацията.
С други думи, Организационното развитие се определя и изгражда върху закономерностите, динамиката и мобилността на процесите, които характеризират поведението на отделните индивиди, членове на групи и членове на организацията като цяло.
Всеки човек в организацията е различен. Това предопределя и неговото място в нея. В тази връзка по-конкретните аспекти, върху които се изгражда концепцията “Организационно развитие” са:
1. Всеки индивид се стреми към личен успех и удовлетворяване на своите по-висши потребности.[10] Това в значителна степен зависи от конкретните условия в организационната единица.
2. Ако даден индивид получи подкрепа и бъде мотивиран, той ще се стреми на реализира своя творчески потенциал.
3. Ръководейки се от постигането на своите индивидуални интереси (цели), отделните индивиди се стремят да постигнат целите на организационната единица.[11]
4. Всеки индивид се стреми към лична изява, поради което той дава своя принос при постигането на общите цели. Този негов стремеж следва да се оценява от управляващите, което пък от своя страна го мотивира.
Някои по-важни моменти при групите, които са свързани с Организационното развитие са:
1. Групата е от изключително значение за функционирането на организацията. Ето защо тук следва да се има предвид зависимостта “управление на групата-управление чрез групата” във връзка с реализирането на екипния принцип, където са определящи неформалните отношения между хората.
2. Поведението на хората се управлява от т.нар. групова атмосфера. Управляващите много добре следва да определят дейността в такива групи. Всеки член на групата има чувство за принадлежност към нея. За своята работа той очаква да получи точна оценка и признание. Така той придобива самочувствие и се стреми да повиши своята производителност.
3. Под влияние на груповата атмосфера всеки член на групата може да повиши своите знания и умения – да се развива. С други думи, тя определя удовлетворението на хората и мястото, което те заемат в организационната единица. Обратно, при наличието на проблем (конфликти) съществува противопоставяне между членове на групата, което оказва негативно влияние не само върху тяхната работа, но и върху ефективността на организацията като цяло.
4. Изграждането на работни екипи допринася за съвпадането на формалния ръководител с неформалния лидер. Чрез организационните изменения формалната група се превръща в работен екип, където са определящи неформалните отношения между хората. При него се генерира подкрепа, доверие, съпричастност и др. Всеки член на екипа е наясно, че при дадена ситуация[12] може да бъде лидер, а при друга – последовател. Така значително се повишава мотивацията на хората и те се стремят да реализират своя творчески потенциал, а това в крайна сметка рефлектира благоприятно върху структурното звено и цялата организация.
Що се отнася до тези моменти при организацията следва да посочим:
1. Определящи са целите на организацията. Ето защо по такъв начин следва те да са съгласувани в структурната единица ще постигането им следва да води до постигане целите на групата (групите), а от там и до отделните (индивидуалните) цели.
2. Дейността и поведението на управляващите (особено на по-високите йерархически равнища) влияе върху нагласата, поведението, мотивацията и т.н. на отделните изпълнители. Ако акцентът при управляващите е поставен върху неформалния авторитет, неформалната власт[13], намалена е дистанцията между управляващите и управляваните, значително се повишава мотивацията на управляваните, те са убедени, че това което се иска от тях да правят е необходимо както за организацията, така и за тях и се стремят да постигнат най-добри резултати. Обратно, ако се управлява само от позициите на властта (“привилегиите”), които дава заеманото място на даден човек в управленската йерархия, наличието на по-голяма дистанция между управляващи и управлявани, последните ще изпълняват своите задачи не по своя воля, а в зависимост от това, че те произтичат от приетите правила, което значително ще ги отчужди от процеса на труда и те ще се “пестят” – няма да реализират своя потенциал.
3. Ако управляващите допуснат грешки при своето управление и имат “сили” да ги признаят пред подчинените, последните отново ще повярват в тях и ще ги следват във връзка с постигане на поставените цели.
4. Не е уместно съществуването на конфликти. Ето защо най-важните решения в организационната единица трябва да се вземат по пътя на консенсуса. Ако все пак има конфликт, не е желателно той да се решава с насилствени средства.
5. Ако управляващите се стремят да прокарват политика, която е в противоречие с вижданията на подчинените, с организационната култура, съдейства за постигане само на техния личен интерес или е следствие на чуждо влияние, те значително “олекват” в очите на подчинените.
6. При предприемането на организационни изменения управляващите трябва да са наясно, че хората се страхуват за бъдещето си и особено, ако става въпрос за промени в политиката на организации, които могат да доведат до несигурност за работното място. Ето защо много внимателно трябва да се подхожда към тези процеси и по пътя на аргументацията и убеждението да се разяснява пред останалите членове на организацията, че измененията са жизнено необходими за всички.
Според Френч и Бел основните характеристики, които определят Организационното развитие са:[14]
а) ударение върху груповите и организационните процеси, а не върху съдържанието на конкретните проблеми;
б) трудовата група е ключова единица за научаване на по-ефективните начини на организационно поведение;
в) ударение върху сътрудничеството при управлението на културата на трудовата група;
г) ударение върху управлението на културата на цялостната система;
д) използване на модела за проучване на дейността;
е) използване на агент на промяната, който е учен в областта на науките за поведението.
Докато Дж. Нюстром и К. Дейвис посочват следните характеристики:[15]
а) хуманистични ценности;
б) използване на консултант (консултанти) по Организационно развитие;
в) разрешаване на проблема;
г) практическо обучение;
д) интервенции на различни равнища;
е) ориентация към конкретни обстоятелства.
Според нас обаче характерните черти на Организационното развитие следва да се разглеждат в по-широк кръг. Поради това предлагаме следните характеристики (вж. Фиг.1. 2.)

Фиг. 1.2

А. Непрекъснат стремеж към обновление.
Предприемането на предизвикателството на съвременното развитие налага мениджърите на всяка организация непрекъснато да се стремят към положителни изменения. Ако дадена структурна единица в момента е “на върха” и нейните управляващи се самоуспокояват и смятат “да живеят на стара слава” предвид съвременната реалност, нищо добро не очаква тази организация, т.е. тя е обречена на гибел. Ето защо те не само трябва да са убедени, че единственото сигурно нещо в организациите са непрекъснатите изменения, но е нужно да бъдат техни инициатори и двигатели. Освен това този техен стремеж следва да предават и на останалите членове. Ако ги убедят, че организационните изменения са обективна необходимост, хората ще се почувстват съпричастни с новостите, страхът от неизвестното и съпротивата от тяхна страна ще намалее, като в крайна сметка крайните резултати ще бъдат значително по-добри.
Б. Откриване и решаване на конкретните проблеми в организацията.
Управляващите трябва да са наясно, че в организацията винаги има проблеми (по-малки или по-големи). Поради това основна тяхна задача е да се “изправят с лице” към тях и да търсят възможности за тяхното решаване, а не да ги загърбват, да смятат че друг ще им ги реши или ще се решат от само себе си. Тук те следва да се ръководят от няколко по-важни правила:
1. Ако съществуват няколко проблема, те следва да се степенуват по важност и да се започне с решаването на този, който е най-важен (определящ), след това следващия по важност и т.н.
2. Проблемите трябва да се решават на равнището, където са възникнали. Едва ако мениджърите от това равнище не се справят, тогава следва да се търси помощта на мениджъри от по-високо стоящи равнища.
3. Разработване на варианти за решаване на проблемна ситуация (колкото се може повече варианти) и въз основа на система от критерии избор на най-добрия (оптималния) вариант.
4. При решаването на проблеми, ако е необходимо, да се привличат компетентни лица, които имат право да изразяват свободно своето мнение.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Организационното развитие - обективна необходимост 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.