Стратегическо управление


Категория на документа: Други


3. Да се фокусира върху инвестициите , необходими за запазване на съществуващия и изграждане на нов потенциал за успех . С него се гарантира съществуващия успех на организацията , не само в рамките на плановия перйод но и извън него .

Потнециал за успех .Разграничаваме три вида :
1.Потенциала е силна позиция на привлекателността на фирма на пазара . Силната позиция означава да има голям пазарен дял на обикновенните пазари или пазарни ниши . Привлекателността на пазара се определя от неговия размер , темп на разтеж на пазара и интензивност на конкуренцията .
2.Потенциал за успех са дългосрочните конкурентни предимства , а именно предлагането . Силната пазарна позиция може да се придобие по различни начини . Като по-добро качество на продуктите , по-ефективна реклама , по -добро обслужване на клиентите и чрез дългосрочни ценови предимства .
3. Потенциал за успех се изразява в дългосрочни конкурентни предимства в ресурса . Посочените потенциали за успех на практика не се появяват а взаимодействат помежду си .

Тема 4.- Оценка на стратегиите .

1.Същност на оценката .

Оценката на стратегиите се основава преди всичко върху оценка за потенциала за успех , съществуващи или подлежащи на изграждане в планов перйод . За изграждане и поддържане на потенциала за успех е необходимо да се извършат инвестиции, поради което първият подход за оценка на стратегически алтернативи е тяхната финансова оценка . Тя се изразява в изчисляване на нетната настояща стойност на инвестицията необходима за реализирането на съответната стратегия .
Нетната стойност - е сумата от дискотирани парични потоци + нетните парични потоци разделени на дискунтов квант . Нетната настояща стойност посочва как ще се увеличи стойността на организацията при реализирането на съответната стратегия .В много случаи е трудно да се разработят реалистични прогнози за дългосрочни финансови резултати . Тъй-като желаната оценка на стратегията и на потенциала за успех трудно могат да бъдат установени ако липсват надежни данни . За това трябва да се търсят други методи , които да подпомогнат оценката , стойността на заместващите критерии . За да се използват т.н. критерии те трябва да отговарят на следните изисквания :
1. Да позволяват набирането на необходимите данни за оценка на потенциала за успех .
2. Да има голяма вероятност, че оценката чрез тези критерии ще доведе до избор на стратегия , която ще окаже най-силно положително въздействие в дългосрочен аспект.

Тема 5. - Модел за оценка на стратегиите .

Модел за оценка на стратегиите и потециала за успех представляват процедура състояща се от 4 етапа :
1.Етап - се оценяват планираните пазарни позиции ,като в резултат на тази оценка се получава първия елемнт на планираната стратегия а именно целевите пазарни позиции на съществуващите и новите видове бизнеси . Изходна информация за тази оценка са реализираната стратегия, от която се виждат настоящите пазарни позиции и стратегически алтернативи , които са посочени като вариянт на пазарни позиции на съществуващи и нови бизнеси .
2. Етап - Оценка на пазарното предлагане . Предимствата и недостатъците в пазарното предлагане на фирмата . В резултат на този етап са целевите канкурентни предимства на пазарното предлагане .
3.Етап- Оценка на ресурсите , реализираната стратегия , ресурсите .
4.Етап- Цялостна оценка , изходна информация тук са всички планирани стратегии , а резултат от цялостната оценка са всички стратегически цели . На този етап се оценява не само потециала за успех , но и вероятността за успешна реализация на стратегиите , рисковете , които я заплашват и възможностите за финансиране на реализацията . За всяка промяна в стратегията е свързана с риск и успешната стратегия не би трябвало да се променя без причини .

Критерии за оценка .
1. Фаза -са критериите за оценка на пазара , отрасъла , оценка на привлекателността на пазара по-точно интензивността на конкуренцията . Оценка на конкурентноспособността на пазара и други индикатори посочващи силни конкернтни страни .
2. Фаза - пазарно предлагане . Оценка на пазара и бранша , когато се състои в оценка на възможностите на конкурентните предимства , когато се основава на специфичните за бранша фактори за успеха . Оценка на конкурентноспособността , която се изразява в % на силните и слаби страни на продукта / цена и други параметри / .
3. Фаза - Оценка на ресурсите , пазара и бранша . Способността на ресурсите да създават такива предложения , които да удовлетворяват потребностите на клиентите . Оценка на конкурентноспособността се изразява в преценка на устойчивостта на конкурентните предимства на ресурсите .Процеса на разработка и оценка на стратегията продължава докато се намери тази стратегия , която най-пълно съответства на целите на организацията .

Тема 6- Стратегически докоменти

Стратегията дефинира дългосрочни насоки за развитие на организацията , които могат да доведат до желаните резултати само ако информацията за тях бъде ефективно разпространена в рамките на организацията . За това към устната комуникация трябва да се добави и комуникацията чрез писменни докоменти . В практиката стратегическите цели и мероприятия се отразяват от голямо разнообразие от стратегически докоменти наречени стратегически планове . Разликата между докомента е не само в наименованието им , но и в съдържанието им . Най-важни стратегически докоменти са първо организационните стратегии / корпоративни / и бизнес стратегии / конкурентни / .Други важни докоменти са визията и мисията на организацията , маркетингова , производствена и финансова стратегия . Те посочват
основни приоритети на съответните сектори финансов маркетинг , произовдтво през следващите от 1 до 3 години . Основното съдържание на мисията обикновенно се ограничава до няколко принципа , които не ограничават възможностите за действие на мениджмънта по съществен начин . Мисията понякога описва обслужваните пазари и целевите пазарни позиции . Като най-често тя представя полето на дейност на организацията . Основното съдержание на корпоративната стратегия включва най-важните безнеси на организацията и целевата конкурентна позиция на всеки от тях . Неин предмет е не да се открият видовете продукти и геогравски пазари , а да фиксират целевите позиции под формирането на абсолютен или относителен пазарен дял .Също така тя посочва инвестиционните приоритети или инвестиционните цели . Също така организационната стратегия включва насоките за разработка на бизнес стратегиите като посочва най-важните конкурентни предимства . Това е необходимо когато между отделните бизнеси има общи елементи като обща група потребители , общи ресурси , търговски марки или производствени средства . Бизнес стратегията на другия докомент описва потенциала за успех в областта на предлагането и ресурсите . Тя включва най-общо описание на типа на целевите конкурентни предимства и обхвата на обслужвание пазар . Тяхното описание се нарича базова конкурентна стратегия . Освен това тя съдържа витално описание на целевите характеристики на пазарните обкети . Също така тя посочва основните конкурентни предимства в ресурсите . Бизнес стратегията трябва да съдържа конкурентни идеи за изграждане и поддържане на потециала за успех . Бизнес стратегията е изходна точка за формулиране на мероприятия , за внедряване на стратегията . Бизнес стратегии се разработват за всяка продуктова група , за всички нейни пазари , за национален пазар , за всички продуктови групи или за всяка отделна продуктова група за всеки пазар . След като се разработят организацията и бизнес стратегиите тяхната реализация се детайлизира при определен брой стратегически програми . В рамките на тези програми се посочва обхвата на задачите на програмата , както и решението дали да се използват външни консултации.

Също така програмите са част от проект за внедряване на стратегията , който включва етапите на тяхната реализация и бюджета за тяхното осъществяване .

Тема 7 - Процес на стратегическо планиране .

Процеса на СП се състои от 4 елемента :
1.Елемент - е модел за оценка на стратегическия потенциал за успех .
2.Елемент - разработен процес на СП
3.Елемент- евристични принципи , които опростяват разкриването и оценката на алтернативите .
4.Елемент- практически опит натрупан от разработка на стратегически програми или от използване на външни консултанти .

Разработката на стратегии представлява конплексна задача и изисква компетенции от различни функционални сектори в организацията . За това стратегическото планиране трябва да се разглежда като проект . Обхвата му трябва да е ясно дефиниран с точни цели и условия . Също така трябва да се разработи организация на проекта и график за неговата реализация както и бюджет на проекта , който посочва необходимите разходи . За разработването на корпоративна и бизнес стратегия трябва да се подхожда от стратегическия анализ , който включва :
1.Набиране на данни от три области . Първата е глобалното обкръжение на макросредата . Втората област е данни за бранша на организацията т.е.микросредата . Третата са данни за организацията . стратегическият анализ завършва с диагностика на проблемите , чрез която се ограничават оценките на стратегическите възможности и заплахи.

Разработка на корпоративна стратегия . Тя включва :
1. Дифиниране на всички стратегии , бизнеси на организацията . Това е много трудна задача поради следните причини :
- съществуват много принципи поради които цялата дейност на организацията може да се обособи в отделни дейности .
- трябва да се направи разлика между стратегическите зони на действие , които представляват части от организацията , които могат да действат независимо една от друга , тъй-като те не споделят общи ресурси и не работят на общи пазари .



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Стратегическо управление 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.